チームワークとは？企業にとってのメリットや向上させる為の施策を解説
ひとりでは成し遂げることができないことを成すために、人はチームを組みます。
一方で、一見するとチームとしての体裁を成しているように見えても、必ずしも上手く機能するとは限りません。本記事では、チームが上手く機能するために必要な要素や、チームワークのポイントを紹介します。
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チームワークとはどういうもの？
■チームワークとは
先述の通り、人はひとりでは成し遂げられないことを成すために、チームを作ります。 アメリカの経済学者、チェスター・バーナードは、著書『経営者の役割』において、 組織成立の3要素として、下記3つの観点を挙げています。
共通目的（Common Purpose）
貢献意欲（Willingness to serve）
意思疎通（Commnunication）
要は、組織は個人が1人では実現しえないこと（共通目的）を、 2人以上の人間が相互に意志を伝達しながら（意思疎通）、 その実現に貢献しようとする意欲をもって（貢献意欲）、 達成を目指す時に成立すると定義しました。
■「チーム」と「グループ」の違い
以降の章にてチームを紐解いていきたいと思いますが、 チームとよく混同されるグループという概念との比較を通じて、 チームに対する理解を深めていきたいと思います。
スティーブン・ロビンスは『組織行動のマネジメント』において、 チームとグループの違いを下記4つの観点から説明しています。
目標（Goal）：チームは「集団的な業績」であることに対して、グループは「情報共有」
相互影響（Synergy）：チームは「積極的」であることに対して、グループは「消極的」
説明責任（Accountability）：チームは「共同的」であることに対して、グループは「個人的」
メンバーの能力（Skills）：チームは「補完的」であることに対して、グループは「バラバラ」
こちらを見てもわかるように、グループが集合体としての人の集まりであるのに対し、 チームには目的が存在していることがわかります。
チームは組織であり、グループは集団であるといったイメージを持つと、 チームとグループの差を捉えやすいのではないかと思います。
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チームワークが重要視される背景とは
■ダイバーシティ経営の浸透
チームをうまく機能させる上でのポイントの一つは、 お互いの前提（の違い）を認識することです。
今後再雇用や非正規雇用なども増えてくるかと思います。 前提の異なる人を含んだチームは、前提が近しい・タイプが近い人のみで構成されたチームと比べると、チームをうまく機能させる難易度は高いと言えます。
多様性を取り込む企業が増えている中、チームワークの重要性は高まっていると言えます。
■ビジネスサイクルの短縮化
商品サービスのライフサイクルが短命化しており、 かつては1つヒット商品が生まれれば、長期間利益を生み出し続けていた時代から、 今は次々とヒット商品を生み出すことが求められています。
新たな商品やサービスを生み出すためには、当然ながらアイディアが求められます。 アイディアを生むポイントは、自分と異なる考えを持つ他者と意見を突き合わせることにあります。
うまく機能しているチームであれば、たくさんのアイディアを生むことができるでしょう。
■ビジネスシーンのグローバル化
現代社会では人材の多国籍化が進んでいます。
コロナウイルスの流行に伴うリモートワークの普及により、 いつでも、どことでも、オンラインで繋がれるようになった結果、 グローバル化が加速した企業もあるでしょう。
上述のように、チームをうまく機能させるためには、お互いの前提（の違い）を理解することが ポイントとなりますが、国が異なると、前提が異なるケースも増えます。 グローバル化が進んだことにより、チームワークの重要性が高まっていると言えるでしょう。
チームワークが企業にとって重要な理由
■生産性の向上
コロナウイルスの影響の1つとして、企業内で残業を減らすような動きが加速しました。 それに伴い、生産性の向上というテーマもよく耳にするようになりました。
チームワークの良し悪しは、生産性に影響します。 例えば、誰かが1時間かかる仕事を15分でできる人が存在すると思います。 本人の長期的な育成という観点では、そのまま仕事を任せるというケースもあると思いますが、 生産性という観点だけで考えれば、早く仕事を進められる人に任せた方が効率的です。
この仕事の受け渡しができるか否かは、チームワークの良し悪しに左右されます。
■職場の士気が向上
チームワークが良い組織は、お互いを助け合う輪が広がります。 業務の繁閑や個人の能力などによって、チームメンバーそれぞれの業務負荷は異なります。
業務負荷が偏っているときに、チームワークの良い組織は、その偏りを平滑化しようと、 周囲に手を差し伸べることができ、結果としてチーム全体の生産性を高めることができます。
手を差し伸べられたメンバーは、次に他のメンバーに業務負荷が偏っているのを見かけた時に 手を差し伸べることを繰り返す中で、チーム内での士気が高まっていきます。
お互いを助け合う文化ができることで、高難易度な課題もチームで乗り越えることができるようになっていきます。
■ロイヤリティ（Loyalty）の向上
ロイヤリティとは、忠誠心などと訳されることもありますが、 企業に対する帰属意識が強い状態と表すことができます。
チームワークが高まることで、仕事でも成果を出せるようになり、自己効力感が高まります。 その結果、仕事を通じてやりがいを見いだせる機会が増え、 会社に対するロイヤリティが高まることもあると思います。
会社に対するロイヤリティが高まると、仕事に対しても前向きになり、生産性が向上します。 また、その会社で働き続けようという想いが強まるといったこともあります。 結果として、エンゲージメントを向上させることができ、離職率も低減させることができます。
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チームワークが悪い場合のデメリットとは？
■生産性の低下
コロナウイルスの影響の1つとして、企業内で残業を減らすような動きが加速しました。 それに伴い、生産性の向上というテーマもよく耳にするようになりました。
チームワークの良し悪しは、生産性に影響します。 例えば、誰かが1時間かかる仕事を15分でできる人が存在すると思います。
本人の長期的な育成という観点では、そのまま仕事を任せるというケースもあると思いますが、 生産性という観点だけで考えれば、早く仕事を進められる人に任せた方が効率的です。 この仕事の受け渡しができるか否かは、チームワークの良し悪しに左右されます。
■モチベーションの低下
上記のような生産性の低下が生じた場合、自己効力感が失われる、業務が逼迫するといったことが起こりえます。
業務が逼迫した時に誰も手を差し伸べてくれず、仕事が前に進まない。 助けを求めようにも、周囲が協力してくれないのではないかと感じてしまう。 このような状態に陥ると、モチベーションの低下が引き起こされます。
業務の逼迫に上司が気づいて、手を差し伸べるよう、他のメンバーに依頼することもあるでしょう。 チームワークが悪い場合、上司から頼まれたメンバーは不満に思うかもしれません。 結果、逼迫しているメンバーも、手を差し伸べるメンバーもモチベーションが低下するといったことが起こりえます。
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■意見の衝突
チームワークが悪いと、チーム内で意見を出し合い、より良いものを作り出そうとするモードが無くなります。 結果的に建設的な議論が行われにくくなり、意見の衝突が起こりやすくなります。
一人ひとりが当事者ではなく評論家となり、代替案を述べず批判ばかりする、という現象が横行します。 この状態を放置してしまうと、チームメンバーの対立がさらに広がり、チームワークがより悪くなってしまいます。
対立だけではなく、そもそも意見を発信しないという無関心という状況も起こりえます。
チームワークを高めるための人事施策？
■1on1ミーティングの実施
チームワークを高めるためには、相互理解を促進することが大切です。 相互理解を促進するための手法として、1対1コミュニケーションを実施するという手法があります。
目の前の人一人ひとりに合わせた会話ができるため、時間はかかりますが、効果は高い施策だと言えます。1on1ミーティングの内容は仕事のことでも、個人のキャリアのことでも良いと思います。対話による相互理解の場を作るということに意味がある施策です。
■クレド
クレドとは、従業員の信条や行動指針を明文化したもので、ラテン語で志・約束・信条といった意味を持ちます。 チーム内での行動規範や判断基準、優先度がすり合っていると、チームにおける意思決定に納得感が生まれます。 また、チームの判断基準が明らかになることで、チームの行動にも一体感が生まれます。
クレドは作ることではなく、従業員に浸透していることがポイントです。 例えば、リッツカールトンのクレドなどは有名です。 従業員がクレドを元に判断基準が統一化されていることで、 どのリッツカールトンに行っても最高級のサービスを受けることができます。
■マネジメント層の能力強化
1on1ミーティングとも重なりますが、マネジメント層の能力を強化することもポイントです。 マネジメントは上司と部下の状況に応じて手法を使い分けることが重要です。
マネジメント層は組織においては経営層とメンバーの結節点という機能を担っています。
結節点の機能が強化されることで、会社という単位でのチームも、 マネジメント層が見ているチームも、チームワークを高めることができます。
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チームワークの向上に必要なこと
■目標を設定する
チームワークにおいて何よりも大切なことは目標の設定です。 チェスターバーナードの提唱する3つの要素を冒頭で紹介しましたが、 成したい目標が定まっていないと、チームは成り立ちません。
目標の設定の仕方にはいくつかポイントがありますが、 下図のようなメリットデメリットを踏まえて考えることが重要です。
■役割を明確にする
チーム力を高めるためには、一人ひとりの役割を明確化し、 何に責任を持つのか、誰が主体的に進めるのかを明らかにすることもポイントとして挙げられます。
一方で、役割を縦に切りすぎてしまい、お互いが自分の責任範囲のみに 注力するようになってしまっては効果が薄れます。
自分の領域に責任は持ちつつ、柔軟に周囲のメンバーのサポートに回ることを評価できるような 仕組みを作るなどといった工夫も、チームワークを高めることに繋がります。
問題を解決する
チームで共通の課題に対して取り組むことも、チームワーク向上の手法として挙げられます。 1つの課題に対して、チーム全体で協力しながら取り組むことで、 お互いの強みや弱みに対する認識が深まります。
ダニエル・ウェグナーが提唱したトランザクティブメモリーという概念にもありますが、 誰が何を知っているのか、誰が何を得意としているのかの理解が深まることで、 チームワークを高めることができると言えるでしょう。
チームワーク向上に取り組んだ企業の成功例
■JR東日本テクノハートTESSEIの事例
チームワーク向上に取り組んだ企業の成功例として、ハーバードビジネススクールで 「7 minute miracle」というタイトルでケーススタディとして取り上げられる 「JR東日本テクノハートTESSEI」の事例を紹介します。
7 minuteというのは、新幹線が到着してから清掃員が乗車し、掃除を始めてから終わるまでの時間のことです。たった7分間の間に、彼ら彼女たちが仕事に取り組む様子があまりにも素晴らしく、世界中から注目を集めています。
元々は、新幹線清掃チームにはきちんとした目標が設定されていませんでした。 そのため、クオリティはまちまちで、新幹線が出発するときのお辞儀はおざなりにされていました。
そこで、意義目標に「『新幹線劇場』のキャストとして、お客様に感謝感激を与えよう」を、 成果目標に「7分でお客様に温かな思い出を持ち帰って頂く」を、 行動目標に「さわやか・あんしん・あったか」を設定しました。
目標が設定されたことで、それまで清掃を作業的にこなしていたメンバーの振る舞いが変わりました。 7分で1000席の清掃を22名のチームが完璧に仕上げるようになりました。
その様子は、日本の新幹線システムの視察に来たフランスの鉄道大臣が、 「新幹線のシステムも欲しいが、あの清掃チームこそ持って帰りたい」と絶賛したほどです。
■リッツカールトン社の事例
記事の中でクレドを紹介しましたが、クレドの浸透に成功した企業といえば、リッツカールトンを思い浮かべる方が多いと思います。
リッツカールトンでは「ゴールド・スタンダード」という名のクレドが存在し、 クレドをもとに従業員が行動することで、世界トップランクのラグジュアリーホテルに 相応しいサービスを提供することができています。
クレドには「お客様への心のこもったおもてなしと快適さを提供することを 最も大切な使命とおいている」と、自社の使命を明記しており、モットーとして 「紳士淑女をおもてなしする私たちもまた紳士淑女です」と自己定義を明記しています。
単に任された仕事をこなすのではなく、紳士淑女として、目の前のお客様にどのようなおもてなしができるかを考えて従業員が行動することで、たくさんの感動的なエピソードが生まれています。
また、クレドを単なる指針にするだけではなく、仕組みにして落とし込んでいる点も特徴です。 例えば、従業員には、お客様のために決済を通さずに自由に使える$2,000が与えられています。
従業員がリッツカールトンで働いるという自覚と誇りを持ち、 行動指針が浸透しているからこそ、このような仕組みがうまく機能するといえます。
記事まとめ
ひとりでは成し遂げることが出来ないことを成すために、人はチームを作ります。 ただし、チームがうまく機能していなければ、成し遂げたいことも実現できません。 生産性高く目標を実現するためには、チームワークの向上は欠かせません。
チームワークを高める手法は様々ありますが、本記事を通じて 自分が所属しているチームに活かせる点があったと感じていただければ幸いです。
