マネジメント役割理解研修

マネジメントの役割は「メンバーを育てること」や「一流のプレイヤーとして成果を出すこと」ではなく、会社とメンバーをつなぐ「結節点」として、メンバーのモチベーションを高め、主体的な行動を引き出し、それを会社の成果につなげることです。

本研修では、「マネージャーの役割」を正しく認識させ、役割遂行に向けた意欲を喚起します。

また、目指すべきマネジメント像に向けた課題抽出を行い、現場での行動に向けて具体的に何をすべきかを明確にします。

マネジメント（management）は直訳すると「管理」や「経営」です。

その原義は「馬をてなずけること」つまり、「困難な状況をなんとかすること」から来た言葉です。会社経営に置いては、個々人を束ね、目標を達成し、組織成果を上げることにあります。

ただ、従業員の働く理由が多様化し、キャリア選択の自由化が促進され、加えて事業戦略の複雑化が進む中では、「戦略の実行」ではなく「現場からの創発」が求められています。

マネジメントが現代において、単なる数字の「管理」だけを求められているわけではないのが実情です。

企業経営における「マネジメント」や「管理職の役割」とは何かを考える際には、マネジメントの対象となる「組織」が前提となります。

「組織」とは、アメリカの経営学者チェスター・バーナードによれば「組織成立の3要素」から成り立つものです。

3要素とは「共通の目的」「協働意思」「コミュニケーション」であり、この3つが揃ってはじめて単なる人の集まり（集団）は、全体で機能する集まり（組織）となります。

例えば、満員電車に乗っているだけであればただの人の集まりですが、急病人が出た際には「急病人を助ける」という全員の「共通の目的」の元、「助けたい」と個々人が思い（協働意思）、急病人への声掛けや救急車の手配、車掌への連絡などの役割分担や外部連携の「コミュニケーション」を取ることで初めて「組織」と呼べる状態になります。

「組織」になぜマネジメントが必要になるのでしょうか。

それは組織の人数が増えると、コミュニケーションの複雑性が増すためです。組織の持つ「複雑性」という宿命を解消するためにマネジメントという役割が置かれています。

急病人を助ける例でいえば、3人で対応するのであれば「それぞれが何をすべきか（個々人の役割）」は簡単なコミュニケーションで確認しやすいですが、急病人が複数いるときに100人でその場に対処しようとすると、全体の意思疎通は難しくなり、その難しさを解消するため「コミュニケーションを束ねて判断する機能」が必要となります。

この機能こそが「マネジメント」の本質です。 この定義でも分かる通り、欧米企業においても、日本企業においても全体を機能させるための「組織の結節点」としての「マネジメントの本質」は変わりません。

欧米と日本の企業においてマネジメントの違いはあるのでしょうか。

日本企業においては、階層構造や年功序列という縦の構造が強く意識されているため、コミュニケーションはより複雑になり、マネジメントの重要性は増します。

それに比べて欧米企業では、比較的フラットな組織構造が敷かれ、プロジェクト単位や業務単位でのマネジメントが行われているため、縦のコミュニケーションの複雑さは比較的小さいと言えます。

個別の仕事を見る現場と、現場全体を見る管理職では判断すべき時間軸・空間軸が異なり、見ている情報や視界が異なるため、適切な上下間での接続が必要です。

具体的には経営層は長い時間軸や事業や組織の全体を見て戦略、ビジョンを考えますが、現場では日々や時々刻々と変わる状況に合わせて業務のPDCAや個人のモチベーションといったことを考えます。

階層があるからこそより大きな集団で価値を届けることができますが、全員が全てを見ることはできないので、全体と個や長期と短期をつなぐマネジメントはより重要になります。

マネジメントの本質的な必要性から振り返りましたが、マネジメント（管理職）の役割とは、組織全体を機能させるためのコミュニケーションの結節点です。

具体的には人数が多いことで生まれるコミュニケーションの複雑性を縮減し、階層構造の中で生まれるコミュニケーションのズレを埋める役割です。

この結節点としての機能によって組織の縦のコミュニケーションをつなぎ、個々人の働きがいを高めながら、生産性を向上して事業全体の成果を創出することがマネジメント（管理職）に求められることであり、この機能は時代が変わっても本質的にはどこで働くにしても変わらない部分です。

時代の変化によって変わらない「マネジメントの本質」について説明しましたが、環境変化に合わせて変わる部分があることも確かです。VUCA時代（※）とも言われる今の時代に求められるマネジメントとは一体何でしょうか。

※VUCA時代：Volatility（変動性・不安定さ)・Uncertainty（不確実性・不確定さ）・Complexity（複雑性）・Ambiguity（曖昧性・不明確さ）という4つのキーワードの頭文字から取った社会情勢を表す言葉。

マネジメントに関連して踏まえるべき時代の変化には商品市場の変化と労働市場の変化があります。 商品市場としては「モノ（ハード）への投資」から「人（ソフト）への投資」へと競争優位性が変化してきています。

商品のヒットサイクルが短サイクル化し、そもそも商品だけでの差別化が難しくなったからこそ、営業力やアフターフォローの対応力などの人（ソフト）の重要性が高まっています。

また、どの市場でも既存の商品や市場から一歩踏み出した新商品や新市場への展開が求められるため新たな商品やサービスを生み出せる組織・人の重要性が高まっています。

価値を拡大するための組織・人への投資が10年後の企業成長を左右するといっても過言ではありません。

また、労働市場においては、売り手市場や経済の成熟による「働く理由の多様化」が最も大きな変化です。

生きるために働くことが必須ではなくなりつつあるため、何のために働くのかが人によって異なることが増えてきています。

また、個人の自由に立脚した「個人主義」の考え方も昨今強くなっており、優秀な人材を企業内にとどめておく難しさは増しています。

このような商品市場と労働市場の変化に適応するために、これまでの戦略遂行（成功の型の実践）を目的とした「徹底完遂型」マネジメントから、正解創出（新たな方向性の模索）を目的とした「現場双発型」マネジメントが重要になってきています。

コミュニケーションの複雑性を縮減し、階層間のコミュニケーションをつなぐ結節点としてマネジメントが担うべき機能は大きく4つに分類されます。それは量を担保する情報の「提供」「収集」と質を担保する「判断」「支援」という「コミュニケーションの4機能」です。この機能に関してマネジメントを起点として、上位役職者と自分の部下のそれぞれに対して、担保することが重要です。

コミュニケーションの4機能はそれぞれ量と質を担保する網羅的な内容になっています。

マネジメントから情報を発信する「情報提供」とマネジメントが情報を受信する「情報収集」があり、コミュニケーションは前提として量が必要です。

そもそもこの両方がなければ水の通っていない水道管のような状態になるためマネジメントも機能しません。

一方で情報を吸い上げて降ろすだけでは、コミュニケーションはマネジメントが存在する必要性がなくなるため、論理的な側面での「判断行動」と感情的な側面での「支援行動」が必要になります。

先ほどの水道管の例えで言えば、フィルターを機能させることで上から来た水と下に出てくる水に違いを生み出すことがマネジメントの役割になります。

マネジメントの機能を説明しましたが、最も大事なことはスキルや機能の発揮といった表層的な部分にとらわれないことです。

マネジメントはメンバーや経営陣とコミュニケーションをとりながら進めていきますが、スキルや機能だけに偏りすぎて、あらゆる要望に応えようとすると疲弊につながります。

成功企業や成長企業でのマネジメントにはスキルや機能に頼らない共通の考え方があります。

マネジメントをうまく行っている企業では、「誰が良い悪い」ではなく「誰と誰の関係がうまくいっているかそうではないか」という関係性に着目しています。

そしてマネジメントでは、管理職と経営陣やメンバーとの「信頼関係」を重視しています。

要は、嫌いな上司の言うことをメンバーは聞きませんが、好きな上司の話であれば耳を傾けて実行しようと思う、ということです。

どこまで行ってもマネジメントも「人と人との関わり」ですので、この人のために頑張りたいと思えるような信頼関係を築くことが重要になります。

信頼関係を築くというのはマネジメントに関わらず重要なことですが、では何をすればいいのでしょうか。信頼関係を構築するためのポイントは2つあります。

一つは期待を適切に把握することです。言うなれば「求めていないこと」を一生懸命されたとしても人は感謝も信頼もしません。

何を求められているかをきちんと把握し、そこに対して行動することで信頼関係は築かれていきます。

マネジメントとして何をすべきか、という正論よりも先に周囲が何を求めているかを把握すること、もっと言えば期待を形成することが重要です。

もう一つは「信頼の先払い」です。極端に言えば、「何かしてくれた人」に対してしか、人は報いようとしません。

マネジメント（管理職）としてメンバーに何かの行動を求める際には、まずはマネジメント（管理職）自らが行動を起こす必要があります。

その際に重要になるのが、行動を約束し、約束通りに実践することで相手の信頼を得る事です。

マネジメント（管理職）の役割やマネジメントにおけるポイントを整理しましたが、マネジメント研修（管理職研修）で解決する課題は大きく分けて5つあります。

下記の課題に陥っている際には、マネジメント研修（管理職研修）を見直す必要があります。現場活動だけでは変えることが難しいことがあるため、現場業務と接続した適切な研修（Off-JT）施策を検討するとよいでしょう。

どの課題を解決したいのかを明確にし、適切に打ち手を打っていくことが重要です。

リンクアンドモチベーションでは、何から解決していくべきか、解決していった先にどのような状態が実現できるかという目指す姿の策定からサポートいたします。

①マネジメントに注力する時間がない。何をすべきかが判断できない、明確ではない

…マネジメント自体の優先順位や、マネジメントの中での優先順位がつけられていない状態。

②自らの経験をもとにしたマネジメントしかできていない。今の時代に求められるマネジメントが分からない

…マネジメントの全体像が把握できていない状態。周囲のマネジメントや、マネジメントとは何かを学ぶ機会がない状態。

③自分自身に求められているマネジメントが理解できていない。マネジメントの課題が一括りにできない

…自身のマネジメントへの期待や、満足が把握できていない。もしくは、把握する仕組みがない状態。

④アクションプランが実践されない、マネジメントスタイルがなかなか変わらない​​​​​​​

…現場のリアルな課題や葛藤を踏まえないプランニングがなされている状態。また、信頼関係が構築されていないにも関わらず、スキルや機能に偏重してアクションを実行している状態。

⑤マネジメントが機能しているようで全社視点を持てていない、職場は機能しているが部署間や全体が機能していない​​​​​​​

…現場のマネジメントの満足度は高いが、会社全体の方針に沿っておらず、会社とメンバーの信頼関係が構築できていない状態。現場・メンバーに寄り添いすぎた結果、蛸壺化している状態。

課題を明確にできたら、何をマネジメント研修（管理職研修）で行うべきかを検討することが必要です。

上記の5つの課題も、引き起こしている要因は絡み合っていることが多いのが実情です。その際に踏まえるべき要素（内容）は下記の5つに絞られます。

課題に一対一で対応するのではなく、課題の要因を解決するためにマネジメントが変わる全体設計が重要になります。

• マネジメント（管理職）の役割や目的、必要性の理解
• マネジメントとは何かの体感
• 自分自身のマネジメント状況の客観視
• マネジメントにおける個別性の排除
• マネジメントの変革プランへの接続

リンクアンドモチベーションでは、上述のマネジメントの定義から踏まえて管理職のアクションプラン立案・実行まで支援しています。

マネジメント（管理職）としての難しさや多忙さ、現場で起こりそうな葛藤を踏まえた上で、本人が変わりたい・マネジメントを変えていきたいと思う設計で、現場のマネジメント認識・変革までをご支援しています。

• マネジメント（管理職）の役割理解
• マネジメントの階層による歪みの体感
• マネジメントの4機能の理解
• 相互フィードバックによる学習の深化
• マネジメント葛藤の整理
• マネジメントのアクションプランの策定

リンクアンドモチベーションの研修では、アイスブレイクや体感ワークといった手法を盛り込みつつ、本人が変わりたいという意欲醸成を意図したリンクアンドモチベーション独自の態度変容技術「モチベーションエンジニアリング」の考え方をもとにした設計を行っています。

マネジメント研修（管理職研修）では、マネジメントを会社全体・組織全体で捉えなおした際の「マネジメントの本質」を理解し、マネジメントの全体像の中での強み・弱みや、周囲のマネジメントとの相対化を行います。

変化に向けては、近視眼的な見方から視界を変え、現状を見直すことで変化に向けたエネルギーを生み出すことが序盤の目的です。

その上で優先的に対処すべき課題や目指す方向性を決め、実行しやすい目標に落とし込むことで適切な参照点を設定します。

最後には現場に接続するために、現場の葛藤や周囲の巻き込みを考えたアクションプラン立案までをご支援いたします。

業績が上がらない組織と上がる組織の違いは、マネジメントにあります。

経営者のビジョンが現場で実行されている（業績が上がっている）組織は、 マネジメント層が経営者と現場のコミュニケーションのつなぎ目＝結節点として機能しています。

マネジメントは前述したように事業と組織、経営と現場を結節する必要がありますが、 多くのマネジャーは、自分が求められている役割が分かっていない、 自分のマネジメントスタイルを客観視できていない、マネジャーとしての覚悟が不十分 といった問題を抱えています。

本研修では、 マネジャーとは『組織におけるコミュニケーションの結節点である』という理解を深めるとともに、 自分のマネジメントスタイルの課題を解決するための職場でのアクションプランを策定することで、 組織の結節点として活躍するマネジャーを育成します。

リンクアンドモチベーションでは、効果的なマネジメント研修（管理職研修）に必要な下記の5つのポイントを踏まえた研修をご提案しています。

Off-JTだけでの変革は難しいため、現場との接続や事後フォローを含めて考えることが重要になります。具体的に各ポイントを解説していきます。

• マネジメントで行うことに「優先順位」がついている
• 全てを「一人で（マネジメントだけで）変えよう」としない
• マネジメントのポイントは「信頼関係」の構築であるという点からぶれない
• 周囲からの期待や認識は「変化するものである」という考えをもつ
• アクションプランの実践は「難しいものである」という前提を置く

働き方改革の流れもあいまって、管理職は忙しく、なかなかマネジメントに時間を割くことはできません。だからこそ、研修を通じてマネジメントでやるべきことの全体像と優先順位をつけることが重要です。

リンクアンドモチベーションでは、マネジメントの機能を網羅的に把握する360度サーベイを用いて、管理職として果たすべきマネジメントの全体像を把握することから始めます。

その上で、期待度と満足度によってマネジメント課題に優先順位をつけます。

マネジメントの役割を全て一人で担おうとすると業務量が膨大になります。優先順位をつけるとともに上司や職場メンバーの力を借りて、チームで組織を束ねて成果を創出することを考えることが重要です。

リンクアンドモチベーションでは、上位役職者を巻き込んだ変革施策の立案を推奨しております。実際に変わりたい・変われると実感頂けるように、周囲を巻き込んだ変革施策の立案・実行を支援いたします。

マネジメントのスキル向上やアクションプランの実践は必要ですが、前提として重要なのはお互いの関係構築です。

信頼関係が築けていれば全てを説明しなくともメンバーは動いてくれるため、極端に言えばマネジメントのスキルも不要になります。

リンクアンドモチベーションでは、実際の変革プランを立てるために360度サーベイを用いますが、メンバーとの信頼関係構築に向けた実際の行動まで落とし込み、関係構築を行うポイントを提供いたします。

職場のメンバーや上司が変わればマネジメントに求められることは変化します。

だからこそ、現場で実践した後も定点観測しながら、アクションプランの有効性を検証し、リアルタイムで期待を把握することが重要です。

リンクアンドモチベーションでは、3か月～1年ごとの継続的な支援を前提にしております。

現場でのプレーヤー業務と並行しながら注力することを前提に置きながら変化を見える化（定量化）することで、現場でのアクションプランの実践を促進する仕組みづくりをお手伝いします。

研修で立てたアクションプランは、思ったように実践することが難しいのが正直なところです。

だからこそ、マネジメントを変えたいという本人の動機づけと、現場に即したアクションプランを設定することが重要です。

リンクアンドモチベーションでは、個々人の課題に踏み込んだアドバイスを行うために、4~5名に対して1名のグループコーディネーターを交えて個々人の現状把握を客観的に行います。

加えて、現場での葛藤を踏まえた上で、アクションプランを実践できる粒感まで砕いて立案し、背中を押すご支援をいたします。

マネジメント研修においては、下記のような失敗に陥りがちです。

「これ、うちの業務で使えるのかな・・・」 「うちの部下にはこのやり方は使えない気がする」

こう感じたことはありませんか？マネジメント研修の内容が、現場の業態や上司・部下の特性などに見合わず、 せっかく受講したのに意味をなさないケースがあります。

リンクアンドモチベーションのマネジメント研修では、個々の業態にあった内容を提供しているとともに、 部下の特性など、個々の状況に応じた指導を行っており、しっかり現場に落とし込むことができる内容になっています。

マネジメント研修では、理想論だけ伝えられて、その学びをどう現場で活かすか、 具体的なアクションが定まらないまま終わってしまうケースがあります。

現場で研修で学んだことが継続的に活かせばければ、マネジメント研修を受けた意味がありません。

リンクアンドモチベーションのマネジメント研修では、 自分事としての気づきを与えるだけでなく、「自分が今後、どう行動していくか」のアクションプランを策定するところまで研修内で行い、次の日の業務から実践できるサポート体制を築いています。

階層別研修のような必須テーマではない場合に頂くことが多い内容です。

忙しい現場から1日以上離れることだけを伝えてしまうと反発されることが多いので、1日の投資が現場での成果に繋がることを説明する必要があります。

また、説明だけでは変化の実感値が伝わらないことも多いため、アンケートなどの実施をした上で実際の声を集め、納得感をもって伝えることが重要です。

マネジメントにおいては、すぐに実践できるスキルを強化することが望ましいですが、関係性をきちんと築いていない状況で表層的なスキルだけで対処しようとしても悪影響を及ぼすことがあります。

的確なアクションを取るためにも、360度サーベイでの現状の課題把握を優先的に行うことが大切です。

リンクアンドモチベーションの360度サーベイの調査結果からマネジメント偏差値を算出することは可能です。

ただ、360度サーベイはあくまでも関係者間のコミュニケーション度合いや関係性を測るものです。

そのため、評価に使用することはお勧めしておらず、あくまで育成を目的に活用することを推奨しております。 評価は判断基準の擦りあった上位役職者による統一的な内容にしなければ、納得感や公平性の担保が難しくなります。

よって、実際のマネジメントの効果を最大化させるという目的で、現場や上位役職者の期待や満足を把握する360度サーベイの活用をお勧めしております。

一般的なマネジメントとの相対化や、絶対的なマネジメント基準を訴求するという手段も危機感を訴求するためには一定有効です。

ただし、前提として環境が違う中でマネジメントを「絶対的に評価すること」は非常に難しく、アセスメントの場を作ったとしても「実際のマネジメントを把握すること」は非常に困難です。

また、マネジメントは「今良ければＯＫ」というものではないため、マネジメント偏差値が高くとも低くとも改善課題を見出してもらうことが重要です。

必要性を訴求し、「変化したい」という欲求を引き出すとともに、具体的な課題設定で「変われそう」という意欲の醸成に注力することのほうが重要です。

（「変わらなければならない」というメッセージは、短期的な行動変化しかもたらさず、時間の経過と共に変化前の状態に戻るため、お勧めしておりません。）