中堅社員研修(チームリーダー向け)

中堅社員は、できないことが減少してくるため、成長意欲が鈍化する傾向があります。失敗を恐れ、目の前の業務を確実に遂行することを目的化しやすくなり、自らの「志」を意識しづらくなるのです。

リンクアンドモチベーションでは、この特性を踏まえ、各自の「志」に立ち返り、リーダーシップを発揮するための意識と行動を変革するリーダー研修・中堅社員研修を提供します。

現在、IT化やプロダクトライフサイクルの短サイクル化等の影響でVUCA時代と言われる先行きの見えない時代に突入しています。そんな中、企業にとっては、生き残りをかけて、新規市場の開拓や新商品の開発を急がざるを得ない状況となっています。

このような市場感を踏まえて、企業に求められる人材も変化してきています。

かつては、上司からの指示に従い、正しく遂行する人材が求められましたが、これからの時代は、正解がない業務の中で、自分自身で考え行動することによって、自ら状況を切り開いていける人材が求められています。

自立・協働スタンスの重要性を理解するとともに、 個人診断「コロンブスサーベイ」を用いて現場での発揮度合いを把握します。

同じ境遇のメンバーとアドバイスをし合うことで、課題と目指す姿を言語化していきます。

「リーダーシップ」への適切な認識を醸成します。ワークを通じて、スキルを実践する場面のイメージを掴むとともに、 自分自身の課題を明確にして、日常で実践すべきアクションプランに落とし込みます。

メンター・OJTの役割について理解します。また、新人のタイプに合わせた働きかけのポイントを理解します。

新人社員の育成の手法について理解します。新人のスタンスを「正す」コミュニケーションの構造や手法を学び、実践します。

中堅社員には会社や職場の状況を自分事に捉え、自らの「志」によって、組織に変化を生み出すトリガーになることが求められます。

そのためには自らが「自立・自律型」人材になるためのエンジンとなるべく、「志」を磨くことが第一歩です。

入社当時の想いが失われがちなタイミングだからこそ、社会人・職業人としての「志」を打ち立てることが、仕事観を支えるブレない軸となり、周囲との円滑な協働やリーダーシップ発揮のきっかけとなります。

これまでの経験を棚卸し、自分の「やりたいこと」「やるべきこと」「やれること」を言語化することで、「志」をブレないものとしていきます。

自らを客観視する機会を通じて、周囲に好影響を与えることのできる「志」を紡ぎ出し、自身が無意識のうちに持っているメンタルブロックを乗り越えるきっかけを掴みます。

「志」を掲げても、職場に戻るとそこには日常業務が待っています。現場の短期業績偏重、夢や目標を語らない上司や先輩社員に引っ張られてしまう可能性があります。

そのような中でリーダーとして成長していくために重要なことは自分を客観視するモニタリングです。課題を漠然と捉えるのではなく、基準として“モノサシ”を入れることで現状を把握していくのです。

「自立・協働の観点」がどれだけ発揮できているか、それとも発揮できていないのかを定期的に見える化し、今後に向けた課題と解決の方向性を明確にしていくことで、次世代リーダーとしての心構えを習得します。

リンクアンドモチベーションでは、個社ごとの育成方針や中堅社員の現状によって、最適な育成方法や育成体系をご提示します。まずはお気軽にご相談ください。

• 中堅社員に求められる考え方は何かを把握する
• 中堅社員の仕事に対する姿勢を「自立・自律型」に変革する
• 中堅社員が陥りがちなメンタルブロックを乗り越える
• 中堅社員がリーダーシップを発揮できるようになる
• 中堅社員がそれぞれの「志」を持てるようになる

多くの業界で市場が飽和状態となり、企業は生き残りをかけて、市場の開拓や新商品の開発を急がざるを得ない状況を迎えています。

これまでは持続的な拡大がある程度見込まれていたため、単一事業の拡大を目指した戦略が立てられていましたが、市場が飽和し競争が激化している現状では、新たな市場開拓や新商品の開発など、複雑で多角的な戦略が推し進められています。

このような市場環境の変化に合わせて、管理職のマネジメントもメンバーに求められる行動も変化してきています。

「自立・自律型」人材が企業の価値を左右し、その自立支援をできるマネジメントが求められるようになってきているのです。

市場が拡大していた時代には、指示命令で単一的な行動を徹底させる上意下達型のマネジメントが有効に機能していました。

シンプルに定義された役割を確実にスピーディーに遂行させることが組織の成果に直結していたのです。

しかしながら、市場で競争が激化してくると、正解がない業務の中で、メンバー自身に考えさせ、対話を通じて最適解を創り、成長を促進させる自立成長支援型のマネジメントスタイルが求められてきます。

市場変化をふまえ、メンバーにも同様にこれまでとは異なる行動が求められてきます。言われたことを言われたとおりに確実に遂行する受身型の人材が評価されていた時代は終わりました。

これからの時代は、正解がない業務の中で、自分自身で考え行動することによって、最適解を創り、その過程を通じて自らの成長サイクルを回すことができる人材が評価されるのです。

メンバーがリーダーシップを発揮し「自立・自律型」になるためには、意志を持って（Will）、取り組む仕事（Must）において、自発的にできないことができるようになること（Can）が重要です。

しかしながら、中堅社員は同じ階層での滞留期間が長くなるにつれ、自身で役割範囲を狭めてしまい、成長意欲や貢献意識が低下していく傾向にあります。

その結果「やりたいこと（Will）」と「やるべきこと（Must）」の接続が不十分になり、入社当初の「志」への意識づけが弱まるのです。

昨今の中堅層はもともと受身になり易い素養はあるものの、多くの場合、受身型人材は日々の現場での経験によって、受身で仕事をする意識的習慣が強化されてしまっていると考えられます。

短期の業績偏重のマネジメントから、職場が疲弊し、上司が挑戦しない姿を見て、中堅社員の視界や意欲が下がっているのです。

入社時は漠然と「やりたいこと」があって入社したものの、配属先で「やるべきこと」の多さに苛まれ、「やれること」が少しずつ増えていきますが、「やりたいこと」を考える機会は減っていきます。その後は上司の指示のもと「やれること」を拡大していくべき段階に入ります。

しかしながら、指示以外の仕事に挑戦するような機会はほとんど得られません。一定期間を過ぎると「やるべきこと」の対応にも慣れ、仕事を分かったつもりになり慢心するようになります。

「やりたいこと」との接続ができず、成長実感は思うように得られない状態が続きます。

その結果、中堅社員と言われる年次になると、「やるべきこと」である役割が変わらないという認識を持ち、自身の成長実感や仕事を通じた貢献実感を抱くことなく、仕事を粛々とこなす受身姿勢が定着してしまうのです。

職場の風土としては過去慣性に囚われる傾向が強く、現状のパラダイムを変革することに恐れる傾向が散見されます。

上司は上意下達の指示命令型で単一的な行動を徹底させ、職場における憧れの対象となる先輩社員も不在で、夢や目標を聞く機会には恵まれません。

このような環境下で、中堅社員は仕事をミスなく確実にこなすことが自身の価値発揮方法であるという認識を持つようになるのです。

中堅社員が「受身型」になる背景には、夢や目標を語らない上司や先輩社員の存在も大きく影響しています。

中堅社員の成長には「職場環境・上司・先輩社員」の変化が必要ですが、中堅社員自身が環境に左右されずに自らの志を持ち、次世代リーダーとして自立・自律的に思考・行動できるかどうかが重要になります。

職場でリーダーとしての期待がかけられる中で、「志」を持ち、自ら考え行動し、成果にこだわる状態が理想的と考えます。

主体的に役割を担い、意志を持って仕事すること、成果にこだわり続けること、過去の経験や成功体験の枠組みにとらわれず、挑戦し続ける意欲を持っていることが「自立・自律型」人材に求められます。

上記の目指す姿の実現には「答えは与えられるものではなく、自ら考え行動することで創り出すものだ」という意識変革が必要です。

具体的には会社や職場での「志」であったり、失敗を恐れず高い目標に向かって挑戦する覚悟であったり、顧客の期待を超えようという意欲が、この意識を下支えします。