モチベーションとは？定義やモチベーションを維持、向上させる方法

新型コロナウイルスの拡大に伴い、リモートワークが一般的となった現在はこれまで以上に従業員のモチベーションの向上・維持が大きなテーマとなっています。

「従業員のモチベーションをアップさせるためには？」「上司は部下のモチベーションを上げなくてもいい？」といった疑問はよく見られていますが、 今回は、そもそもモチベーションとは何か？についてまとめます。

モチベーションとは？

「モチベーション」と調べると、「人が何かをする際の動機付け」という説明がされています。 「動機付け」についても、「外発的動機付け」と「内発的動機付け」に分けられます。

■外発的動機付け

例えば、親が子どもに「テストで100点を取ったらお小遣いをあげるよ」と言うのは外発的動機付けです。 企業においても、営業インセンティブによる行動の促進やポストを与える事を目的とした役割委任など、外部からの報酬を元にした動機付けがこれに当たります。

▼インセンティブに関する記事はコチラ
インセンティブとは？～制度の種類やメリット・デメリット、成功事例から導入時の注意点など～

■内発的動機付け

これに対し、その人が持っている興味関心を元にするのが内発的動機付けです。「自分が医者になりたいから今勉強するぞ！」というような行動が生まれるのは内発的動機付けによるものです。

企業においても、自分がキャリアの中で成し遂げたい事と繋がっている会社の目標があることや 自分の仕事自体に誇りを持っている事は内発的動機付けに当たります。

モチベーションに関する代表的な理論

多くの研究や調査によりモチベーションに関する理論体系が提唱されています。 これらを活用する事で漠然としたモチベーションの把握とその原因と対策を社内でも考えることができます。その中でもいくつか代表的な理論を紹介します。

▼承認欲求に関する記事はこちら
承認欲求とは？意味や承認欲求が強い人の特徴・対処法は？メリット・デメリットも解説！

マズローの欲求階層説

心理学者のアブラハム・マズローは、「人間は自己実現に向かって成長する生きものである」という仮説の元に人間の欲求を下記のような5段階で整理しました。

1つの欲求が満たされることで1つ上の欲求を満たすような基本的な心理行動を表現しています。

「生理的欲求」：生きていくために必要な基本的欲求
「安全の欲求」：生活をする上で安全な（病気や事故のない）状態への欲求
「所属や愛の欲求」：社会的欲求とも言われる、集団への帰属意識や愛情を求める欲求
「承認欲求」：他者から尊敬されたり、自分の行動を認められたいという欲求
「自己実現の欲求」：自分のありたい姿に対して可能性の探求や創造性の発揮を求める欲求

特に現在のコロナショックの状況下は下位の欲求である安全や所属と愛の欲求が欠乏し、承認や自己実現の欲求といった仕事へのパフォーマンスに繋がる欲求に移行しにくいという意見もあります。

ハーズバーグの二要因論

こちらはフレデリック・ハーズバーグという心理学者が提唱した理論です。 人が仕事に対して、「満足だ」と感じる要因と「不満足だ」と感じる要因に分けられるというものです。

この理論で大切なのは、「満足と不満足は互いに影響するものではなく、それぞれ独立している」という事です。 言い換えると、「人生で満足している事が増えると、不満が減る」というわけではなく、不満を感じる要因を無くしたとしても、満足には繋がらないという主張です。

ハーズバーグは「不満足を招く要因」を「衛生要因」、「満足を招く要因」を「動機付け要因」と定義しました。

上図を見ても、衛生要因である給与や人間関係については「提供されて当たり前」だと感じており、これを満たし続けても満足には繋がりにくい事が分かります。

一方で、仕事の内容や会社から認められる事は「動機付け要因」であり、モチベーションに繋がりやすいと言えます。

先述したマズローの欲求階層と比較すると、下位の欲求である安全の欲求、所属や愛の欲求は「満たすことは大切だが、 それだけでは満足には至らない」とも言え、承認欲求や自己実現の欲求を満たすことが満足に繋がると考えられます。

期待理論

期待理論は、ビクター・ブルームが最初に提唱し、その後ポーターとローラーによって再定義されたました。人のモチベーションは、「努力×成果×報酬の魅力」に基づくといった理論です。

「努力」：どれくらい努力すれば、成果に繋がるかが分かっているか
「成果」：努力の結果、成果が得られると思えているか
「報酬の魅力」：本人に対して努力の結果得られる報酬が魅力的であるか

と説明され、そのひとつが満たされていても他が全く満たされていないと人はモチベーションが上がらないという主張です。

道筋が明確である努力が成果に結びつくと期待ができ、その成果による報酬が魅力的な場合に人は能動的に行動を起こすというように考えられます。

▼モチベーションの向上に関する記事はこちら
モチベーション向上の鉄則とは～モチベーション向上の公式～

▼【ES】に関する記事はこちら
​​​​​​​CSとES（従業員満足度）の違いは？関係性や企業のメリット・低下リスクを解説

目標の魅力（やりたい）を高める「ラダー効果」

まず、1つ目は目標の魅力の高め方をお伝えします。

目標の魅力を高めるポイントは「ラダー効果」です。ラダーとは日本語で「はしご」の意味で、ラダー効果とは物事を抽象化（抽象のはしごを上る）して伝えることによってモチベーションを高める技術です。ラダー効果を説明するために、ある例をご紹介しましょう。

旅人がレンガを積んでいる3人の職人に出会いました。 旅人が「何をしているのですか？」とひとりひとりに質問したところ、
1人目の職人は「見ればわかるだろ、レンガを積んでいるのさ」と答えました。
2人目の職人は「教会を建てているんです」と答えました。
そして3人目の職人はこう答えました。「人々に安らぎを与えるための仕事をしている」。
3人の職人は皆、「レンガを積む」という同じ仕事をしていますが、質問に対する回答はそれぞれ異なっています。
1人目の職人は「レンガを積む」という「行動」を。
2人目の職人は「教会を建てている」という「目的」を。
3人目の職人は「人々に安らぎを与える」という「意義」を答えています。

では、3人の職人の中で誰が最も自分の仕事にやりがいを持ち、モチベーションを高く働いているでしょうか。おそらく3人目の職人でしょう。 3人目の職人は、自分の仕事を通じて成し遂げたいことを認識し、自らでその仕事の意義と価値を見出して取り組んでいます。

日々の業務の中でも同様のことが言えるでしょう。 大きなプロジェクトの一端を担うメンバーやルーチン業務を行っているメンバーは目の前の仕事を「行動」としてとらえ、自分自身のやっていることに意味を見出せず、モチベーションが低下することが多くあります。

日々の業務を依頼する際には業務を行っている背景や理由や、その仕事を通じて成し遂げられることなど、物事の水準を上げて、業務を意味付けし、モチベーションを向上させることができます。

危機感（やらなきゃ）を高める「コミットメント効果」

つづいて、2つ目は危機感の高め方をお伝えします。
危機感を高めるポイントは「コミットメント効果」です。危機感というと、定められた目標に対して進捗を確認することをイメージされる方もいるかもしれません。

しかし、一方的に進捗確認だけを行うと、「何度も確認されてつらい」「パワハラをされた」などと、相手にとってマイナスの感情を生んでしまいます。

ここでいう危機感（やらなきゃ）という意識を芽生えさせるポイントは「自分で決めたことに対する一貫性を働かせる」ことです。

人間は、「思想」「感情」「行動」の間に一定の食い違いしか許容できません。 ですので、ひとたび自分が決定を下したり、ある立場を取ったりすると、人間には自分の中での「一貫性」を保とうとする圧力がかかります。

例えば、自分の部下に対して「遅刻は絶対に許さない」と伝えた上司は、周囲から「時間に対して厳しい人間である」とみられたいという心理的要素が働き、「絶対に自分は遅刻できない」というコミットメントが生じることになります。

目標達成をすぐにあきらめようとしてしまったり、人から目標を与えられても今一歩やる気が出なかったりするメンバーに対しては、「他人からどのように見られたいか」ということから周囲に発信をさせ、コミットメントを引き出すことがポイントとなります。

達成可能性（やれそう）を高める「マイルストーン効果」

最後に、3つ目の達成可能性の高め方をお伝えします。

達成可能性を高めるポイントは「マイルストーン効果」です。マイルストーンとは小目標のことです。

達成可能性を高めるためには、目標達成までの道のりを明確にすることが重要です。 大きな目標を掲げることは大事ですが、目標達成までのプロセスが切られていないと、「実現できそうにないや」とメンバーが諦めてしまうこともあります。

例えば、売上を目標として設定している営業マンのケースで考えてみましょう。 売上はお客さま（他者）との関係によって決まるものであり、自分一人の力ではどうにもならない、と考えてしまうこともあります。

そのような際には「打合せの回数」や「アポイントを取得するために電話をした件数」など、自分の行動によって達成することができる目標を設定することが有効です。

アポイント取得のための電話件数が増えれば、お客様の数や打合せの回数も増え、売上の向上にもつながります。マイルストーンを設定する際には「成果」だけでなく、「実行」したかどうかで測れる指標を設ける、ということがポイントとなります。

以上のようにモチベーションを高めるための3つの要素をお伝えしてきました。 上記3つの要素を踏まえ、周囲のモチベーション向上に役立てていただければ幸いです。

▼モチベーションに関する記事はコチラ
モチベーションとは？定義やモチベーションを維持、向上させる方法

「モチベーション」と「エンゲージメント」の違いとは？

ここまでモチベーションに関する理論をご紹介しましたが、よく「エンゲージメント」（または「従業員エンゲージメント」、「エンプロイーエンゲージメント」）と混同されるケースがあります。 似ているようで両者は異なり、以下のように定義できます。
​​​​​​​
　モチベーション：個人の動機付け（の源泉）
　エンゲージメント：会社と個人の共感度合い

ただ、両者が密接に関係していることも事実です。

これまでは企業の利益の源泉が「決まったものを生産する」ことにあり、それを実行する社員を「終身雇用」で拘束することができていました。社員の欲求としても、安定を求めていたことが前提となっていました。

しかし、現在は決まった商品が売れ続けることは少なくなり、企業の利益の源泉が「社員のアイデア」になってきています。 社員も「自分の理想の働き方、目指すことの実現」を求め始めています。その結果、企業と社員の関係も相互に選択するような形に移行してきています。

そのため、企業側は社員の動機付けの源泉（モチベーション）は何かを適切に把握し、会社の方針への共感（エンゲージメント）をいかに高めるかが重要です。

経済産業省が発表した伊藤レポートでも企業が描いた戦略の実行度を高めるためにエンゲージメントが重要であることは言及されており、更に注目を集めています。

さて、ここまでビジョンの重要性や効果について説明しましたが、ここからは実際に企業経営におけるビジョンの活かし方について解説します。

アメリカの経営学者チェスター・バーナードによると組織の成立要素は「共通の目的」「協働意思」「コミュニケーション」の3つがあると言われています。 それぞれ企業経営においてどのような意味を持っているのか説明します。

モチベーション向上に繋がるマネジメントのポイント

社員のモチベーションを向上するためには、冒頭に説明した「内発的動機付け」に注目することが重要です。以下、代表的なマネジメントの方法を紹介します。

モチベーションの公式

モチベーションの高さ＝「目標の魅力」×「達成の可能性」×「危機感」 で構成されていると考えられています。

「やりたい」と思う「目標の魅力」、「やれそう」という「達成の可能性」、そして「やらなきゃ」という「危機感」のそれぞれが高まることが重要です。

例えば、「すごくやりたいと思うし（目標の魅力あり）、必要性も感じている（危機感あり）けど、何から始めればいいかわからない・・・（達成の可能性なし）」というように、 3つのうちどれか1つでも欠けていると人は行動を起こしません。3つのバランスが大切だという考え方です。

簡単にそれぞれの高め方のポイント述べると、

　 「目標の魅力」　：行動に対する目的、意義を感じられる
　 「達成の可能性」：目標に対する行動のプロセスが明確になっている
 　「危機感」　　　：期日がはっきりしており、自ら周囲に宣言している

となります。自分の関わり方が「偏りすぎていないか？」、周囲の人が「この人は今何が足りていないのか？」を考えることで最適な関わり方を模索できます。

キャリアマネジメント(評価制度の運用)

マズローの欲求階層説を参考にすると、社員の「承認欲求」や「自己実現の欲求」を満たすことがモチベーションを高め、 生産的な行動を促すことに繋がると考えられます。

特に、「社員のキャリア」を会社の方針に沿った設計と社員の主体的な運用を促すことは効果的です。

会社としてそれぞれに求める役割、能力を定義して個人のキャリアステップを相互了解の元で描き適切に評価することで、 社員は会社の方針と個人の目指す姿への繋がりを感じ「認められた」「自分の成長に繋がっている」という実感をもって働くことができます。

シチュエーショナルリーダーシップ

上司がメンバーの育成を行う上では、「状況にあった関わり方」（シチュエーショナルリーダーシップ）も大切です。

あるタスクを上司からメンバーに出す際に、その状況を縦軸「上司側の認識（上司から見てそのタスクをメンバーができると思っているかどうか）」、 横軸「メンバー側の認識（メンバーから見てそのタスクを自分ができると思っているかどうか）」として整理できます。

例えば、上司側が「できない」と思っていてメンバーが「できない」と思っている時には「なぜできないのか？」と問いただすのではなく「教える」という行動が効果的です。

モチベーションの公式と同じく、自分と他の社員がどの仕事でどの状況にあるのかを適切に判断して関わり方を変えることで、モチベーションの向上・維持に繋がりやすくなります。

▼リーダーシップに関する記事はコチラ
リーダーシップとは？今の時代に求められるスタイルは？

記事まとめ

企業成長のためには、現在の企業と社員の在り方において、これまで以上にモチベーションの向上機会を設けることが重要と考えます。

モチベーションとは動機付けであり、適切に社員のモチベーションの状態を把握し内発的動機付けを促進することで効果的なモチベーション向上に繋がります。

よくある質問

モチベーションとは？

「モチベーション」と調べると、「人が何かをする際の動機付け」という説明がされています。 「動機付け」についても、外部からの報酬を元にした「外発的動機付け」とその人が持っている興味関心を元にする「内発的動機付け」に分けられます。

「モチベーション」と「エンゲージメント」の違いとは？

よく「エンゲージメント」と混同されるケースがあります。 似ているようで両者は異なり、以下のように定義できます。 ​​​​​​​　

モチベーション：個人の動機付け（の源泉） 　
​​​​​​​エンゲージメント：会社と個人の共感度合い