女性を管理職にするメリット6つと取り組みを紹介

近年は、多様な働き方を活かした企業経営が求められています。その中で、女性の活躍推進に取り組む企業が多くなっています。特に、女性管理職の割合や女性管理職の活躍については社会的な注目も集まっており、求職者からもよく見られるポイントとなっています。一方で、「ただ女性を管理職にする」といった考え方をしてしまうと、手段先行になってしまい、本来女性管理職を登用する目的から逸れてしまう可能性があります。女性管理職を登用することのメリットや、登用のために取り組むことをしっかりと理解しましょう。

女性登用の歴史と目標

女性登用や女性の社会活躍に関する歴史は長く、戦後に始まった婦人参政権から社会全体の仕組みが変更されてきました。昭和21年に制定された日本国憲法の中では、男女平等が定められ、女性の法的な地位が改善されました。しかし、それまでの慣習から女性が社会で活躍できる機会が生まれにくかったことがあり、平成11年には「男女共同参画社会基本法」が施行されました。

男女共同参画社会基本法では、男女共同参画社会の形成を以下のように定義しています。

「男女が、社会の対等な構成員として、自らの意思によって社会のあらゆる分野における活動に参画する機会が確保され、もって男女が均等に政治的、経済的、社会的及び文化的利益を享受することができ、かつ、共に責任を担うべき社会を形成すること」

男女共同参画社会基本法では、政治的、経済的、社会的、文化的な利益を男女が均等に受け取れる社会を目指しています。また、2019年にはより女性が活躍できるような環境整備を推進するために、女性活躍推進法が改正されました。

現在は第5次男女共同参画基本計画として、民間企業では女性比率について、係長相当職が30％、課長相当職が18％、部長相当職が12％を目標として設定しています。

（出典：内閣府男女共同参画局「第5次男女共同参画基本計画～すべての女性が輝く令和の社会へ～」）

企業の女性管理職の割合

帝国データバンクが公表しているデータによると、課長相当職の女性管理職がいる企業の割合は、全体の51.2%であることが分かります。また、女性管理職の割合が30％以上である企業の割合は9.5％であり、全体の1割未満であるという結果となりました。

前年比で0.9ポイントの増加であり、徐々に女性の管理職登用に対する意識が変化してきていると考えられますが、水準としては低いままであると言えます。

（出典：帝国データバンク「特別企画 ： 女性登用に対する企業の意識調査（2022 年）」）

企業の女性登用の成功率

課長相当職以上の女性管理職の割合は平均で9.4%であり、過去最高となっています。しかし、前年比は0.5ポイント増といった僅かな上昇幅に留まっており、依然として1割を下回る水準です。また、女性役員の割合は平均で12.7%であり、前年比で0.9ポイント増加しています。10%未満の割合が減少しており、10%以上20％未満が5.9%、20%以上30％未満が7.9%、30%以上が17.3%であり、いずれも前年から増加しています。

従業員全体の女性比率は上昇傾向にあり、平均で43%程度であると言われています。女性の管理職割合が9.5%、役員の割合が12.7%であることを考えると、女性の従業員数に比べて管理職への登用はうまくいっていないと分かります。

一方で、男女雇用機会均等法が施行された後には、多くの企業で女性が活躍する機会を増加するための取り組みが行われています。特に、出産や育児、介護などで仕事を辞めることになってしまう女性が多い中では、福利厚生や働き方に関する制度を整えることが注目されています。

（出典：厚生労働省「女性の活躍推進に向けた新たな法的枠組みの構築について」）

東京都における女性管理職の割合

では、具体的に都道府県ごとの現状を把握するために、東京都の女性管理職の割合を見てみましょう。東京都産業労働局が公表している「令和3年度女性活躍推進法への対応等 企業における男女雇用管理に関する調査」では、係長相当職以上の女性管理職がいる事業所は79.0%であり、女性管理職のいない事業所は16.9%であることが分かっています。

管理職に占める女性の割合は 16.4％であり、比較的女性の多い「係長相当職」では 24.4％、その他の役職では1割未満から1割前半となっています。課長以上の管理職では、女性が占める割合は10.9%であり、前年比で1.1ポイント増加しています。

女性管理職が増えない理由

ここまで、女性管理職の登用がうまく進んでいないことをデータを基にして示しました。では、なぜ女性管理職が増えないのでしょうか。女性管理職が増えない理由として、「女性管理職の前例の少なさ」や「企業の制度による女性進出への阻害」、「支援の対象がが特定の対象（女性若手のみ、管理職のみ等）に偏っている事。」が挙げられます。

それぞれについて、その内容について見てみましょう。

女性管理職の前例の少なさ

プレジデント社による調査では、女性一般社員250人、女性管理職250人、男性管理職500人に対して「管理職になりたいか？」をアンケートを行った結果、「管理職になりたくない、興味がない」と回答した割合が82%であったということが分かっています。「管理職になりたいと思っている」と回答した割合は14％であり、「管理職になりたかったがあきらめた」と回答した割合は4％でした。

多くの割合で、女性は「そもそも管理職になりたくない」といったことが示唆される結果となりました。その理由として、「家庭との両立の難しさ」や「女性の管理職の不在」、「キャリアパスに管理職がない」といったものが挙げられています。

女性が自身の将来のビジョンとなるような、先輩女性社員や女性管理職がいないことで、自身のキャリアで管理職がイメージしづらいということが考えられます。

（出典：プレジデントウーマン「女性管理職が育つ職場、つぶされる職場」）

企業の制度による女性進出への阻害

女性の管理職登用が進まない理由の1つとして、企業の制度が女性進出を阻害していることが挙げられます。

例えば女性が出産や育児のために、退職するケースは少なくありません。

出産や育児は、精神的にも肉体的にも大きな負担がかかることであるのに対して、企業側の制度により、気軽に育児休業や育児休暇を取ることができないということがあります。そのような状況下では、女性は出産や育児のために退職を選ばざるを得ないことが考えられます。

現在は働き方改革の影響もあり、様々な働き方が推進されていますが、正社員はフルタイムで仕事をすることを規定している企業は多くあります。そのため、正規雇用ではなく時間の融通が効く非正規雇用で働くことを選ぶ女性も多くなっています。

女性の活躍推進や管理職登用を進めるためには、企業側も時代に沿った制度の改革や整備を行うことが求められていると言えます。

支援の対象が特定の対象（女性若手のみ、管理職のみ等）に偏っている

女性メンバー本人にキャリア意識はあるものの、直属上司や会社の支援が不十分であったり、メンバー層が管理職になるまでのサポートはある一方で管理職になってからの支援がない等の理由から女性が管理職になれないケースがあります。

女性管理職を増やすための施策を遂行する上で大切なのは、複数の階層の関係者を巻き込むことです。メンバーの女性活躍の意識を直属上司も尊重し支援していて、かつ役員や部長も女性活躍の重要性を理解し、後方支援をしている環境を整えることが重要なのです。

企業が女性を管理職に登用するメリット

弊社では、非連続な企業成長を実現するためには「商品・労働・資本市場の3市場に適応できること」があると考えています。女性を管理職に登用することは3市場への適応にも繋がるので、今回は「3市場への適応が可能となる具体的な理由（企業にとってのメリット）」を具体的な例とともに紹介します。※3市場とは、商品市場・労働市場・資本市場の略称です。

観察眼とコミュニケ―ション能力（商品市場適応・労働市場適応）

女性は男性と比べて、周囲の関係性や心理状態に対する観察眼が優れている傾向があります。観察眼を生かしたコミュニケーション能力は、社内の関係性構築だけではなく、社外の取引や商談などにも大いに役に立ちます。

例えばとある飲料メーカーでは、女性社員が集まった商品開発チームから自身の健康感度や子どもの健康意識が強い女性に向け、乳酸菌飲料でヒット商品を生み出したという事例があり商品市場適応に繋がりました。また優れた観察眼は社内の関係性構築にも役立ちますので、組織の生産性が向上され労働市場適応にも繋がると言えるでしょう。

グループシンクの解消（商品市場適応・労働市場適応）

グループシンクとは、凝集性が高い集団や多様性がないチームがその影響で良い判断ができなくなることを指します。男性管理職のみである場合には、このグループシンクが起こりやすくなり、組織として良い意思決定ができなくなる可能性があります。

違う考え方や感性を持つ女性管理職を登用することで、組織の中で多様性が生まれて、グループシンクを解消することができ、上記で紹介したようなイノベーション創出や心理的安全性の確保にも繋がるでしょう。

人材の獲得・流出の防止（労働市場適応）

女性管理職の登用を促進する際には、人材育成や人事制度といった多面的な企業の変革が必要になります。その結果、社員にとって働きやすい環境がつくられるようになり、人材の獲得や流出の防止に繋がります。

チームワークの形成力（労働市場適応）

女性管理職を登用することで、新しいチームワークを生み出すこともメリットとして挙げられます。女性管理職には、人間関係を上手く構築して心理的安全性を保ったチームワーク力が期待できます。そうすることで、組織全体の生産性向上にもつながります。

部下からの相談のしやすさ（労働市場適応）

女性管理職を登用することで、社員が相談をしやすくなるというメリットが得られます。特に女性社員の場合には、人間関係やプライベートの話を異性にはしづらい傾向があるため、女性の上司がいると相談がしやすくなるでしょう。相談がしやすい環境がつくられることで、より働きやすくなり定着率増加にも繋がります。

少ないロールモデルの解消（労働市場適応）

女性管理職の登用が進んでいないことの理由として、そもそもロールモデルが少ないことも挙げられます。人間には「参照点バイアス」というバイアスが働くといわれています。

参照点バイアスとは、絶対的な水準ではなく、参照点からの変化で物事を決めることです。そのため、周囲に女性管理職が少ないと、その影響を受けて管理職への意欲が低くなります。逆に周囲に女性管理職が増えてくると、管理職への意欲も高まる人も増えるというものです。

資本市場からの評価の向上（資本市場適応）

労働市場適応の指標として、IRレポートなどに”女性管理職比率”を記載している会社は多くあります。

「女性管理職比率が高い＝多様な人が活躍しやすい、持続可能な経営ができている」という目安にもなるので、女性管理職を増やすことは資本市場からの評価を高めることにつながります。

ただし、これはあくまで結果であり、数値目標のためにむやみに女性を管理職に登用することは、会社にも、本人にも、他の社員にもデメリットが大きいため、本末転倒にならないように注意が必要です。

企業が女性管理職を増やすために必要なこと

ここまで、女性管理職を登用することで企業が得られるメリットをご紹介しました。では、実際に企業が女性管理職を増やすためには具体的に何が必要なのでしょうか。

大前提として、キャリアを自律的に選ぶことの重要性を女性自身が感じる状態をつくることが重要です。「出産する＝キャリアアップを諦めるのが普通」と考えてしまいがちですが、キャリアを積むことで得られるメリットも多くあります。

キャリアを高める、横ばいにする、下げる、という選択肢を女性が持てる状態にした上で、それらを阻害する要因を排除することが重要です。

具体的には、下記のような阻害要因が挙げられます。

家庭と仕事の両立を支援する

女性管理職を増やすためには、「家庭との両立が難しい」と感じていることに対しての対応は必須であると言えます。家庭と仕事の両立を企業が支援できていない場合には、女性は出産や育児の負担が大きい中で仕事をすることが難しいと感じ、会社でのキャリアアップをあきらめる事態に陥ってしまいます。

女性が安心して自身のキャリアアップを考えられるようにするためには、福利厚生や人事制度、働き方といった面でサポートを行うことが大切です。育児休暇の制度充実や、職場復帰の支援制度などの制度を整えましょう。

リモートワーク導入などで働く環境を整える

制度面でのサポートを充実させるとともに、普段の仕事でも家庭と仕事を両立しやすい環境を整えることが大切です。近年は、新型コロナウイルスの影響により、リモートワークを導入する企業が増えています。感染対策として取り入れられていることが多いリモートワークですが、女性の管理職登用を促進するためにも有効な手段の一つです。

リモートワークを取り入れて自宅で仕事ができるようにすることで、育児や介護などに充てる時間をつくりやすくなるため、働きやすさが向上するでしょう。

制度だけでなく意識や風土を変える

制度や働き方を改革して、環境をつくることは重要ですが、それだけでなく意識や風土を変えることは女性の活躍推進のために不可欠です。制度を充実させたとしても、それを活用する社員の意識や組織の風土が変わっていない場合には、効果的に制度が機能せずに形骸化してしまう可能性があります。

例えば「子どもを持つ女性はキャリアアップが出来ない。」や「女性は仕事よりも家庭を優先しなければいけない。」といった女性自身が持つ性役割に関する固定観念を上司が持っている場合もあります。そのような意識から変えていくことが大切です。

▼女性活躍推進を実現する組織づくり　3つのポイント 資料はこちら

女性管理職を登用した成功事例

女性管理職を登用するために、企業が取り組むべきことについてご紹介しました。ここでは、実際に女性管理職を登用した成功事例についてご紹介します。

女性活躍推進の必要性を根本から見直した取り組み・指標の設計

不動産ディベロッパー企業であるA社では、元々女性管理職比率のみの目標設定をしていました。しかし、思うように数字が伸びなかった事をきっかけに、女性管理職比率を増やす目的を改めて見つめ直し、3市場適応を意識した取り組み・指標へと切り替えを行いました。

その結果として、実際に女性ならではの意見が商品開発に取り入れられ、イノベーションも創出されました。ロールモデルも徐々に増えており、女性活躍推進が以前に増して進んでいます。

リーダーシップの育成と人事制度の改革

製薬会社であるB社では、女性のリーダーシップ育成に取り組んでいます。現場でチーム制を導入して、そのリーダーに女性を登用することで活躍の機会を増やしています。リーダー同士で集まる定例会を設けることで、リーダーシップを発揮するための育成を行っています。

また、人事評価についても能力や実績を重視した内容に改革することで、より公平な評価を行って男女問わずに実力を重視できる仕組みにしました。

時短勤務での昇進

サービス業を営んでいるC社では、優秀な女性社員を時短勤務でも昇進させる取り組みを行っています。多くの場合は時短勤務では仕事内容が限られてしまいますが、同社では時短勤務だとしても重要な役割を与えて、目標達成をサポートしています。

これにより、出産や育児で時短勤務を選んだ女性社員に対しても、活躍やキャリアアップの機会を提供しており、コミュニケーションを積極的に取ることと併せて離職率の低下にも繋げています。

研修参加へのサポート

小売業を営んでいるD社では、社外で開催される研修に積極的に女性に参加してもらうサポートを充実させています。商工会議所などで開催される研修に参加するための費用を企業側が負担することで、研修参加へのハードルを下げて積極性を生み出しています。

結果として、研修に参加してスキルアップや管理職候補の育成などを実現することができ、女性管理職登用への道筋をつくることができました。

組織改革のことならリンクアンドモチベーション

ここまで女性管理職を増やすためのポイントや成功事例をお伝えしましたが、リンクアンドモチベーションでは女性管理職の登用をご支援するコンサルティングサービスも提供しています。当社では、女性管理職に関する施策設計の際に大切なのは、「様々な人材を取り巻く関係者を鑑み、複数の階層を適切に巻き込むこと。」にあると考えています。

そこで最後に、階層別（上級管理職・管理職・メンバー）に押さえるべきポイント３つをご紹介します。

• 【上級管理職】
  女性管理職の問題を現場業務プロセスや組織の体制から課題を捉え変革する重要性を認識されている。
  ex)「育成復帰後でもすぐに活躍できるようにするためには、現場の今の業務の体制から変える必要があるな」
  
  
• 【管理職】
  多様な人材の活躍へ向け必要な管理職としてのスタンスやスキルを網羅している。
  ex)「そもそも、部下と十分に信頼関係が構築出来ていなかったな、その解消に向けた対策もする必要があるな。」
  
  
• 【メンバー】
  挑戦機会を提供し、成功体験を創ることでキャリアを自ら前向きに切り開くための自己効力感と課題解決力を持たせられている。
  ex)「周囲を巻き込んで挑戦すれば自分にもできるんだな。自分でもキャリアを切り開けそうだし、もっと高みを目指したいな。」「管理職の仕事も、～の方法を変えたら自分にもできそうだ。」

繰り返しになりますが、重要なのは女性管理職本人向けだけではなく、本人を取り巻く関係者を適切に巻き込むことです。女性管理職向け施策に取り組む際はぜひ上記の観点を意識してみてください。

また今回は触りのみのご紹介ですので、全容が気になる方はぜひお問い合わせください。

まとめ

女性管理職の登用に取り組む企業は多くなっていますが、依然として女性管理職の割合は少ないのが現状です。女性管理職の登用が上手く進んでいない背景には、そもそもロールモデルがいないことや、企業の制度整備が追いついていないことが挙げられます。企業は女性管理職を登用することのメリットを把握するとともに、どのような取り組みを行う必要があるのかを理解する必要があります。加えて、制度面でのサポートだけではなく、全社としての意識や風土の改革を行うことが重要です。

マネージャーに関するよくある質問

Q1：企業が女性を管理職にするメリットとは？

A1：企業が女性を管理職にするメリットとして、以下のようなものが挙げられます。

■観察眼とコミュニケ―ション能力（商品市場適応・労働市場適応）
女性は男性と比べて、周囲の関係性や心理状態に対する観察眼が優れている傾向があります。観察眼を生かしたコミュニケーション能力は、社内の関係性構築だけではなく、社外の取引や商談などにも大いに役に立ちます。

 ■グループシンクの解消（商品市場適応・労働市場適応）
違う考え方や感性を持つ女性管理職を登用することで、組織の中で多様性が生まれて、グループシンクを解消することができます。

■人材の獲得・流出の防止（労働市場適応）
女性管理職を登用できる環境づくりの中で、社員にとって働きやすい環境がつくられるようになり、人材の獲得や流出の防止に繋がります。

■チームワークの形成力（労働市場適応）
女性管理職を登用することで、人間関係を上手く構築して、心理的安全性を保ったチームワークが女性管理職には期待できます。

■部下からの相談のしやすさ（労働市場適応）
女性管理職を登用することで、部下は相談がしやすくなるでしょう。相談がしやすい環境がつくられることで、現場で生じている問題やトラブルを早期に発見することができます。

■少ないロールモデルの解消（労働市場適応・資本市場適応）
女性管理職を登用することで、ロールモデルをつくり出して管理職への意欲を高めることができます。

Q2：女性管理職を増やすために企業がすべきことは？

A2：女性管理職を増やすために企業がすべきこととして、以下のようなものが挙げられます。

■家庭と仕事の両立を支援する
女性が安心して自身のキャリアアップを考えられるようにするためには、福利厚生や人事制度、働き方といった面でサポートを行うことが大切です。育児休暇の制度充実や、職場復帰の支援制度などの制度を整えましょう。

■リモートワークを取り入れる
リモートワークを取り入れて自宅で仕事ができるようにすることで、育児や介護などに充てる時間をつくりやすくなるため、働きやすさが向上します。

■制度だけでなく意識や風土を変える
男性が仕事をして、女性が育児を行うといった考え方ではなく、男性も女性も育児を行うことは当たり前であり、そのために両方が仕事と家庭の両立を目指すといった考え方を全社的に持てるようにすると良いでしょう。