リーダーシップとは？今の時代に求められるスタイルは？

「もっとリーダーシップを持て」「リーダーとして頑張れ」と期待されたことはありませんか？
よく聞く言葉ですがリーダーシップには様々な種類があり、具体的な定義がないまま使われることも多くあります。

この記事では、リーダーシップの歴史や種類から、リーダーシップ発揮の観点やステップまでお伝えします。

リーダーシップとは何か？～リーダーの果たすべき役割を紐解く～

■PM理論

リーダーシップ理論で最も有名なものはおそらく「PM理論」でしょう。
PM理論によると、リーダーが果たすべき役割は下記の2つといわれています。

目標達成機能（Performance function）
集団維持機能（Maintenance function）

・目標達成機能とは

目標達成機能とは、目標達成に向けて、組織の生産性を高めるための働きです。 目的のために必要なことやその優先順位を客観的に判断し、効率性を重要視しながら改善を行います。

例えば、成果を出していない社員に対して厳しく指導することなど、あくまでも目標達成を第一に置いた上で行動する働きを指します。

・集団維持機能とは

集団維持機能とは、目標達成に向けて、メンバーの士気や組織の団結力を高めるための働きです。 感情人である人間が束なる以上、単に効率ばかり重視していては、かえって目的や成果から遠ざかります。

メンバーの感情や情理面に寄り添い、能率を高めていくような行動も重要となります。 例えば、元気のない社員に対して仕事の愚痴を聞いたり、信頼関係を深めるために飲み会を開くことが挙げられます。

PM理論では、目標達成機能と集団維持機能の両方を兼ね備え、 目標達成のためにメンバーの士気を高めながらも生産性を高めるリーダーが理想的と提唱されています。

■マネジメントとの違い

具体的な定義に入る前に、リーダーシップとマネジメントの違いは何かを整理します。 マネジメントが既存の組織の保守・管理・運用を目的とするのに対し、 リーダーシップは目指す姿の実現に向けた変革を目的とします。

戦略によって勝敗が決まった時代では、戦略の確実な実行に繋がる「マネジメント」が重視されていました。 ドラッカーの言葉を借りれば、「doing things right（正しく行う）」ことがマネジメントです。

一方で、市場飽和・需要の複雑化・変化の高速化が起き、意義や目的に基づいたチャレンジが必要な現代においては、 変革を引き起こせる「リーダーシップ」の必要性が増しています。 ドラッカーは「doing the right things（正しいことを行う）」とリーダーシップを定義しています。 

リーダーシップとはどのようなものか
～リーダーシップ論の歴史から紐解く種類とスタイル～

リーダーシップとは一体何でしょうか。 古くはプラトンやマキャベリ、孫子や孔子の時代から議論され、今でも新しいコンセプトが発信されるテーマです。 そして、その変遷を見ていくと「時代と共に変わる」こともあれば、「変わらないポイント」も見えてきます。

■1930年代～：「個人の特性」に注目したリーダーシップ論が展開

近代リーダーシップ論の歴史は、1930年代の「ストックディルのリーダーシップ特性論」から始まります。 集団を率いて成功するリーダー（指導者）とそうでないリーダーの分析を行い、「特性」や「資質」を研究したものです。

論語や君主論と同じ系譜の流れで「個人の特性」に着目したものでしたが、 その後、ストックディル自身も「リーダー自身の生まれながら持つ特性」の分析だけでは限界があることを認めています。

■1950年代～：「行動」「信頼」「報酬」「周囲からの認識」と多面的な分析が展開

1950年代以降は特性だけではなく、リーダーシップを理解するための多様な視点での研究が進みました。 代表的なものとして、「ハーシーのシチュエーショナル・リーダーシップ理論（SL理論）」「ホランダーの信頼蓄積理論」 「ロードのプロトタイプ論」が挙げられます。

総論として「リーダーシップとは特性ではなく、行動や周囲との関係性、周囲の感情によるものである」と総括でき、「与えられた役割ではなく、周囲からの認識（行動や姿勢）が重要である」という行動型リーダーシップの考え方が広まり、 現代のリーダーシップ論にも通底しています。

■1980年代～：「変革の実践」「育成」「組織的発生」と活用に向けたコンセプトが展開

1980年代以降は、多面的な分析をもとにし、リーダーシップを発揮・育成・発生させるための研究が進みました。

代表的なものとして、「コッターの変革型リーダーシップ論」や「マッコールのリーダーシップ開発論」、 リーダー側ではなくフォロワー（部下）側からアプローチした「ケリーのフォロワーシップ論」などが挙げられます。

これらの議論は特に、現代の環境変化を踏まえ、早さと柔軟性と不確実さに対応する必要から発生したものです。

上記で紹介したもの以外に、幅広く支持されている論として以下2つがあります。

■アメリカの心理学者であるクルト・レヴィンが提唱したリーダーシップのスタイル（下記3分類）

専制型リーダーシップ
民主型リーダーシップ
放任型リーダーシップ

1.専制型リーダーシップ

専制型リーダーシップとは、意思決定や行動など全てリーダーが決める方法です。 部下は能動的な場合が多く、自分で考えずリーダーの指示を待ちます。 短期的には効果を上げることができますが、部下の成長や組織の成長といった長期目線で考えると効果的は方法とは言えません。

2.民主型リーダーシップ

民主型リーダーシップは、意思決定や行動なども全て部下が行う方法です。 そのため、効率が下がってしまうものの、部下が自分で考えて行動するため長期的には効果を発揮します。 また、組織間のコミュニケーションが密になり、団結力が増していきます。

3.放任型リーダーシップ

放任型リーダーシップは、意思決定や行動に一切リーダーが関与しない方法です。 全ての行動をメンバーだけで行うため、士気や団結力も低い状態が続きます。 ただし、個々のスキルが高い場合においては、効果的な方法といえるでしょう。

■ダニエル・ゴールマンが提唱したリーダーシップのスタイル（下記6分類）

ビジョン型リーダーシップ
コーチ型リーダーシップ
関係重視型リーダーシップ
民主型リーダーシップ
ペースセッター型リーダーシップ
強制型リーダーシップ

それぞれの特徴を見ていきましょう。

1.ビジョン型リーダーシップ

組織のもつ共通のビジョンによってメンバーを動かすスタイルです。 共通の夢を持ちながら、そこまで到達する方法は押し付けず自分たちで考えさせることを特徴としています。 常に前向きなため、メンバーからの信頼も厚く団結力も高まります。

2.コーチ型リーダーシップ

組織だけではなく個人の目標に寄り添い、1対1で向き合うスタイルです。 メンバーを励ましながら、強みと弱みを自分自身で気づかせるように導きます。 メンバーそれぞれの個性や特徴を理解し、対話することでメンバーのモチベーション維持にも繋がるのです。

3.関係重視型リーダーシップ

組織の目標やビジョンよりも、メンバーの考え方や感情を重視するスタイルです。 感情を重視することで、関係性を高め組織を融和することができます。 ただし、感情を重視しすぎる上目標達成がおろそかになってしまうデメリットもあるので、他のスタイルとの併用が理想的です。

4.民主型リーダーシップ

結果よりも過程を重要視するスタイルです。 メンバーの意見を求め、組織全体を動かしていくことで新しいアイデアが生まれチームワークも高まります。 ただし、意見が割れる場合には長期化してしまう場合もあるため、他のスタイルとのバランスが重要です。

5.ペースセッター型リーダーシップ

リーダー自身が高いレベルの成果を出すことで、部下の士気を高めるスタイルです。 優秀なメンバーが集まっている場合には、非常に高い成果を発揮することができます。 ただし、そうでない場合には、組織の関係性が崩れてしまう場合もあるため関係重視型と併用するのが良いでしょう。

6.強制型リーダーシップ

軍隊のように、意識決定や行動を全てリーダーが行うスタイルです。 意思決定や行動の理由は伝えずとにかくやらせることで、短期的な効果を見込めることができます。

ただし、メンバーが自走しているわけではないため、長期的な視点で見ると成長することが難しいでしょう。 緊急性の高い仕事の際にのみ、効果を発揮することができます。

■リーダーシップはどう定義できるか ～前提をどう置くかで見方は変わる～

歴史的な経緯や派生したコンセプトをご紹介しましたが、上記の通り、リーダーシップには多様なスタイルがあり、 その時々の内部/外部の状況において都度適切なリーダーシップの取り方が求められます。

一方で、冒頭で述べたように、現代の事業環境・労働環境を踏まえると、メンバーをしっかり巻き込みながらも目的に向かって変革を引き起こせる 「変革型リーダーシップ」の必要性が増していることは事実です。

ここからは、そのような「変革型リーダーシップ」に焦点を当てながら解説を進めます。

リンクアンドモチベーションのリーダーシップの考え方
～人間の感情と、組織の関係性に着目～

変革型リーダーシップの発揮に向けて、リーダーは具体的に何をすればいいのでしょうか。 リンクアンドモチベーションでは、多種多様な組織を確実に変革するための技術として 「モチベーションエンジニアリング」という組織変革のナレッジを活用しています。

モチベーションエンジニアリングは大きく2つの考え方を前提において、組織変革の実効性・再現性を生み出します。

一つは、経営学の古典である「チェスター・バーナードの組織成立要件」をベースとし、 要素を切り離されないシステムと捉えた「社会システム論」を前提に置いています。

言い換えると、組織を捉える際に、問題は「要素」ではなく「間」に起きると捉え、 組織システム全体を機能させるための「連動」や「関係性」が重要であるという考え方です。 弊社の社名の「Link」もこの考え方に由来しています。

もう一つは、人の内発的動機に着目し、経営学と心理学をかけ合わせた「行動経済学」です。

人は「論理」だけではなく、「感情」で動くため、信頼や共感が大事であるという考え方です。 弊社の社名の「Motivation」にこの考え方を込めています。

■今の時代に求められるリーダーシップの定義とは

モチベーションエンジニアリングの考え方をもとに改めて「変革型リーダーシップ」を整理すると、 「ある一定の目的に向けて人々に影響を与え、その実現に導く行為」であると言えます。

そして、メンバーシップとリーダーシップの違いは、メンバーシップは「手段や戦術（HOW）を考えて実行する」と定義できるのに対して、 リーダーシップは「目的やゴール・戦略（WHAT）を掲げて周囲に働きかける」と定義でき、 いずれも行動や姿勢の結果として発揮されるものです。

リーダーシップを発揮していくためには、ドラッカーの「doing the right things（正しいことを行う）」にもある通り、 「正しいことは何か」「なぜ正しいのか」を伝え、共感を集めることが重要です。
論理的なアプローチとしての「具体的な方法（HOW）」の提示も一定必要ですが、 それよりも感情的なアプローチとしての「意義や意味（WHY）」を自らの言葉で語り、 「目指すゴール（WHAT）」を掲げながら、メンバーの視界を引き上げていくことがリーダーシップの発揮に繋がります。

■全ての社員にリーダーシップは求められるのか～あなたに求められる行動は何か～

メンバーシップとリーダーシップの違いを整理しましたが、リーダーシップは誰にでも求められるものなのでしょうか。 リーダーシップの定義が曖昧なため、「全ての人に求められる」と考えられがちですが、 厳密に定義すると立ち位置と発揮レベルによって区分けをすることが可能です。

レベル1：メンバーシップ

周囲に影響を及ぼすためには、自分自身の行動が起こせていることが前提になります。 一般的には、入社から2～3年目までの育成期間　（独り立ちまでの期間）の方が主な対象となります。

レベル2：フォロワーシップ

部下・メンバー（フォロワー）が自発的に考えて行動し、上司やリーダーを支援する姿勢が次のレベルです。 独り立ちして以降、リーダーや管理職のように周囲を先導するまでのメンバーが担うべき役割です。

ケリーのフォロワーシップ論にもあるように組織にリーダーシップを生むための活動としても重要であり、 環境変化が激しいからこそ注目されている考え方です。

レベル3：リーダーシップ

周囲に変革を起こす姿勢が最終レベルになります。 リーダーシップ自体は、ポストや肩書ではなく、行動や姿勢によって発揮されるものですが、 一般的には中堅社員からの発揮が求められ、上記のフォロワーシップの期間と一定の被りがあります。

厳しさや優しさなど、影響力の発揮の仕方は様々ですが、組織を先導し、「目的を実現したい」という意欲を引き出すことが重要になります。

このように対象の重複はありつつも、フォロワーシップもリーダーシップ開発の一部として捉えることができ、 組織における役割設計に基づいて求められる活動も異なります。

リーダーシップを発揮するためのポイントとは
～5つの影響力と4つのステップ～

世の中には様々なリーダーシップを発揮している人がいますが、どうすればリーダーシップをより強く発揮できるのでしょうか。

メンバーやフォロワーの「目的を実現したい」という意欲を引き出すための5つの影響力と、目的を実現するための4つのステップをご紹介します。 自分自身のリーダーシップの強みや弱みを考えながらぜひチェックしてみてください。

■リーダーシップの5つの影響力の源泉 ～「すごく」「素敵で」「ありがたく」「ブレない」「厳しさ」～

専門性（すごさ）

私たちは、専門家の助言やスキルが豊富な人の指導は素直に受け入れる傾向にあります。 「専門性」は、知識だけではなく、経験や実績などをもとに、「自分よりすごい」「ある分野に精通している」に憧れ、 行動しようとする要素です。

魅了性（素敵さ）

私たちは、人間的に魅力のある人から支持や要望をされると受け入れる傾向にあります。 「魅了性」は、外見だけではなく、性格や行動を見て、「魅力的だ」「自分と近い」「自分と似ている」と感じて、行動しようとする要素です。

返報性（ありがたさ）

私たちは、恩や義理を感じている人には報いたいという思いを抱きます。 返報性は、「借りを返したい」「期待に応えたい」「孝行したい」というような思いで、相手を受け入れ、貢献したいと思う要素です。

一貫性（ブレなさ）

私たちは、状況が変わっても、変わらない判断軸を持って判断する人には大きな影響を受けます。 私たちの多くは、ブレない人に惹きつけられ、自分自身の言動を同化させていく傾向にあります。

厳格性（厳しさ）

恐怖心や畏怖心を持っている相手に対しては、人は素直に従う傾向にあります。 恐怖政治を意味するのではなく、信賞必罰を迷いなくできる相手への「怖さ」「厳しさ」であり、いい意味での恐れや緊張感が行動に繋がります。

この5源泉はお互いに打ち消し合うような特性ではありません。 一流のプロフェッショナルとして磨くことが重要です。

■リーダーシップの4ステップ～「掲げて」「踏み出し」「巻き込んで」「やりきる」～

リーダーシップを発揮し、変革を実現するステップは大きく4つのステップに分かれます。

ステップ1：目的を掲げる

組織を動かそうとすると、変化に向けたエネルギーが必要になります。 エネルギーを生み出すために、時間軸・空間軸的な広さや狭さ（具体性）を持って、実現したい目的（WHAT）を定め、 覚悟を持って決めることが重要です。

ステップ2：実現に向けて一歩を踏み出す

口で言うだけではなく、「実際に動く人」がトリガーとなって組織は動き出します。 “ファーストペンギン”として、自らを信じ、リスクを取って行動し始めることが重要です。

ステップ3：影響力によって周囲を巻き込む

相手や状況に応じて、求められる影響力は変わります。 5つの影響力の源泉のいずれも「落第点」や「欠点」と見られないレベルで鍛えながら、自らの強みを活かして組織に影響を与えることが重要です。

ステップ4：目的の実現までやりきる

掲げたゴールに到達するまでやりきることが難しくも最も重要です。 ビジョンや目的の達成に向けて取りうる選択肢は無限に存在しますが、方法を選択する際には、コンプライアンスは言わずもがな、自社の理念（強み・らしさ）が判断基準となります。

上記を後ろ立てする有名なリーダーシップ論についても2つ紹介しておきます。

■ピーター・ドラッカーのリーダーシップ論

リーダーとは、目標を定め、優先順位を決め、基準を定め、それを維持する者である。
リーダーは、妥協を受け入れる前に、何が正しく望ましいかを考え抜く。
リーダーの仕事は明快な音を出すトランペットになることだとドラッカーは言う。
リーダーと似非リーダーとの違いは目標にある。リーダーといえども、妥協が必要になることがある。
しかし、政治、経済、財政、人事など、現実の制約によって妥協せざるをえなくなったとき、 その妥協が使命と目標に沿っているか離れているかによって、リーダーであるか否かが決まる。
ドラッカーは多くの一流のリーダーたちを目にしてきた。外交的な人も内省的な人もいた。多弁な人も寡黙な人もいた。
「リーダーたることの第一の要件は、リーダーシップを仕事と見ることである」

■ジョン・アデアのリーダーシップ論

リーダーには、下記のような8つの行動が求められる。

1.仕事を明確にする
仕事をする前に、なぜその仕事をしているのか何のためにしているのかを明確にしなければいけません。 ただやっているだけではなく、きちんと目的を理解する必要があります。

2.計画する
ただ闇雲に目の前の仕事をこなすだけではなく、タスクを行う順序やそれぞれの役割を明確にします。 そうすることで目標達成までの道筋がわかるでしょう。

3.説明する
やらなくてはいけない仕事の内容や理由をきちんと説明しましょう。 メンバーが理解しないまま進めてしまうと、目的からずれてしまう可能性があるからです。

4.統制する
チーム全体が、良い方向に向かうように統括しましょう。 全ての管理をリーダー自身で行うことは難しく、メンバーの成長にも繋がりません。自己管理させるためにもコントロールする必要があります。

5.支援する
メンバーが困っている場合には、助け船を出してあげましょう。 ほったらかしにするのではなく、アドバイスをあげたり、方向性を示してあげたりすることが重要です。 仕事面だけではなく、精神面のケアもしっかり行いましょう。

6.評価する
仕事の途中で、振り返ることは重要です。 なぜ成功したのか、失敗したのかをきちんと振り返ることで、より高いレベルで仕事することができます。 また、チーム内で共有することで他のメンバーの成長にも繋がります。

7.動機づけする
メンバーへの声かけを行うことです。業務面のコミュニケーションだけではなく、精神面のサポートもしてあげましょう。 特に、メンバーを褒めてあげることで、モチベーションの維持に繋がります。

8.模範となる
リーダーである以上、組織の模範となるような行動を取りましょう。日々の行動や考え方など、チームの目指す姿を率先して体現しましょう。​​​

リーダーシップにおいてもあなたらしさを大切に
～人は誰も万能ではない～

これまで述べてきた通り、環境や状況によって発揮すべきリーダーシップの形も異なります。 葛藤に苛まされ、正解がない中に道筋をつくるのがリーダーの仕事なのです。

そして、大きな成果や成功に辿り着くのは容易ではありません。 難しい環境の中で、常に行動し続け、姿勢を見せ続けることがリーダーシップの本質です。

小さくとも成果まで辿り着くことができれば、組織としての成功体験に繋がり、その先に進む勢いが生まれます。 そして変革し続ける組織、環境変化に適応し続ける組織をつくることが一つのゴールと言えます。

ただ、人は誰しも万能ではありません。 影響力の源泉も、変革の実現のステップも、欠点はなくす必要がありますが、 あなたが発揮しているらしさ・才能に着目し、人を動かしていくことが重要です。

コロンブスが新大陸を信じて発見したように、コペルニクスが天動説ではなく地動説を説いたように、 「doing the right things（正しいことを行っている）」と信じて、らしく進むことが不可欠になります。 この記事を通じて一人でも多くの方がリーダーシップを発揮して頂けると幸いです。

よくある質問

リーダーシップとは何か？

リーダーシップとは、「ある一定の目的に向けて人々に影響を与え、その実現に導く行為」を指し、その目的は目指す姿の実現に向けた変革となります。関連用語に「メンバーシップ」や「フォロワーシップ」もありますが、それぞれ、「周囲に影響を及ぼすために自分自身の行動が起こせている状態」、「部下・メンバー（フォロワー）が自発的に考えて行動し、上司やリーダーを支援する姿勢がある状態」を指します。リーダーシップは周囲に変革を起こす姿勢として、メンバーシップ、フォロワーシップに続く最終レベルと捉えることができます。

リーダーシップを発揮する上でのポイントは？

リーダーシップを発揮していくためには、ドラッカーの「doing the right things（正しいことを行う）」にもある通り、 「正しいことは何か」「なぜ正しいのか」を伝え、共感を集めることが重要です。感情的なアプローチとしての「意義や意味（WHY）」を自らの言葉で語り、 「目指すゴール（WHAT）」を掲げながら、メンバーの視界を引き上げていくことがリーダーシップの発揮に繋がります。また、リーダーとしての5つの影響力の源泉は「専門性（すごさ）」「魅了性（素敵さ）」「返報性（ありがたさ）」「一貫性（ブレなさ）」「厳格性（厳しさ）」に分けられます。一流のプロフェッショナルとしてこの5源泉を磨くことが重要です。