認知的不協和とは？身近な例をもとに【わかりやすく】解消法を解説

認知的不協和とは、自分の思考や行動に矛盾があるときに生じる不快感やストレスのことを言います。

自分自身が認知的不協和に対処する方法を知ることも重要ですし、消費者の認知的不調和をマーケティングなどに生かす発想も重要です。

今回は、認知的不協和という心理効果について解説していきます。

認知的不協和とは？

認知的不協和とは、自分の思考や行動に矛盾があるときに生じる不快感やストレスのことを言います。人は認知的不協和の状態に陥ったとき、この不快感やストレスを軽減させるために認知や行動を変化させます。

これがアメリカの心理学者、レオン・フェスティンガーによって提唱された「認知的不協和理論」です。

認知的不協和理論を説明するときに、よく用いられるのが「タバコ」の例です。喫煙者は、「タバコは体に悪い」と認知していながら、それでも「タバコを吸う」という行動をしている人が多くいます。これは矛盾した状態、つまり認知的不協和に陥った状態です。

このとき、たとえば「タバコを吸うことでストレス解消になる」というように認知を変化させれば、認知的不協和から生じる不快感やストレスを解消・軽減することができます。

私たちは、常に自分の思考と行動が一致しているとは限りません。自分のなかに矛盾があるのは気持ち良い状態ではないため、これを解消するために「つじつま合わせ」や「言い訳」「自己正当化」をしようとします。この、誰にでもある心理的傾向を説明しているのが認知的不協和理論です。

フェスティンガーによる認知的不協和理論に関する実験

認知的不協和理論を提唱したレオン・フェスティンガーは、ある実験をおこない、認知的不協和理論について考察しています。彼がおこなった実験の概要を示します。

・学生に単調な作業をおこなわせて報酬を支払う（高い報酬を支払うAグループと少ない報酬を支払うBグループに分ける）。

・次に同じ作業をする学生に、その作業の楽しさを伝えさせる。

この実験では、「単調でつまらない作業」という認知と、「作業の楽しさを伝える」という行動に矛盾（認知的不協和）が生じます。実験の結果、報酬が少なかったBグループの学生は、報酬が高かったAグループの学生よりも作業の楽しさを一生懸命に伝えました。

つまり、Bグループの学生は、割に合わない報酬なのに楽しさを伝えなければいけないことから大きな認知的不協和を抱えたため、それを解消するために「本当は楽しかったのかもしれない」と楽しさを見出し、認知に修正を加えたわけです。

一方で、十分な報酬を得ていたAグループの学生はそれほど大きな認知的不協和を抱えなかったため、Bグループの学生のように作業に楽しさを見出そうとする心理は働かなかったと考察しています。

認知的不協和を解消する「甘いレモン」と「すっぱいブドウ」

認知的不協和を解消する方法として、よく用いられる例えが「甘いレモン」と「すっぱいブドウ」の話です。

【甘いレモン】価値の付与

「本当は甘い果物を食べたかったけど、レモンしか手に入らなかった」としましょう。これは、認知的不協和の状態です。このとき、「これは甘いレモンだ」と思い込むことで、認知的不協和は解消されます。この方法は、認知的不協和を解消するためにレモンに新しい価値を付与していると言えます。

【すっぱいブドウ】脱価値化

イソップ童話に、「キツネが木の上に美味しそうなブドウを見つけて取ろうとするけど、高い場所にあるので取れない」というシーンがあります。これは、認知的不協和の状態です。

このとき、キツネは「あれはすっぱいブドウに違いない」と認知を変えることで認知的不協和を解消します。この方法は、認知的不協和を解消するためにブドウを脱価値化していると言えます。

認知的不協和の具体例

タバコ

上述のとおり、認知的不協和理論を説明するときに、よく用いられるのが「タバコ」の話です。タバコは体に悪いと知りながらタバコを吸っている状態は、まさに認知的不協和です。

このとき、「タバコを吸うことでストレスを解消できるし、気分転換になる」というように認知を変えることで、認知的不協和の解消を図ることができます。また、「タバコをやめる」というように行動を変えることでも、認知的不協和を解消することができます。

恋愛

ある人のことが好きで告白しようと思っていたときに、その人が別の異性と交際していることを知り、告白するのをあきらめたとしましょう。

この場合も、認知的不協和が生じています。このストレスに対処するために、「どうせあの人は浮気性に違いない」「そもそも、そんなに好きではなかったし」などと思い込む人もいると思います。

これも、認知的不協和理論の典型的な例だと言えます。

ビジネスシーンにおける認知的不協和の具体例

営業成績

営業成績が上がらないAさんが、上司から「トップセールスマンのBさんを見習え」と言われたとしましょう。Aさんは「Bさんのように営業成績を上げたいが、努力はしたくない」と考えています。

この認知的不協和を解消するために、「Bさんはもともと地頭が良い」「Bさんは営業センスが抜群で、そもそも住む世界が違う人だ」などと考えました。

これも、認知的不協和の解消を図った例だと言えます。

メンバーから昇格した管理職

管理職へ昇格すると、責任範囲が増え、上司からは今まで以上に成果を確認するコミュニケーションが取られることが往々にしてあります。

一方で、部下にとっては成果への道のりが見えず、不安や反発の感情が生まれ、上下の板挟みになることも多いのではないでしょうか。

結果「メンバーが全然理解してくれないから、成果が出なくて当たり前」「会社が無茶な目標を設定するのが悪い」といった他責思考に陥り、無意識に諦めることで認知的不協和を解消しようとしてしまうことがあります。

学生から社会人になる新入社員

新入社員は、学生からビジネスフィールドに出るタイミングで営業目標やミッションなど何かしらの「サービスを提供するビジネスパーソンとしての責任」を果たす必要があります。

しかし、与えられた目標や仕事にどんな意味があるのかわからず、なかなかやる気を出せないという新入社員は多くいます。

その結果、「この目標は直接お客様のためになるわけではないから意味がない）」「ただの雑用を押し付ける会社が悪い」など、管理職と同じように他責思考に陥り、目標達成を諦めることで認知的不協和を解消しようとすることがあります。

やりがい搾取

認知的不協和が発生しがちなのが、近年何かと話題になっている「やりがい搾取」のシーンです。薄給で激務のブラック企業なのに、「仕事にやりがいがあるから」と働き続けている人は少なくないでしょう。この場合、自分の価値観（やりがいを追求することの重要性）と、実際の状況（ブラック企業での働き方）との間に矛盾、つまり認知的不協和が発生しています。

この認知的不協和を解消するためには、たとえば現状を受け入れるという方法が考えられます。自分の価値観を再評価し、ブラック企業で働き続けることに対して「やりがいを追求するためには犠牲も必要だ」と納得することができれば、認知的不協和は解消されます。また、現状を変える行動を起こすことも選択肢になるでしょう。つまり、ブラック企業を辞めて他の会社に転職すれば認知的不協和は解消されます。

自分より年下の従業員の出世

「後輩が自分より早く出世する」というシーンでも、認知的不協和が発生しがちです。もはや年功序列の考え方は過去のものですが、それでもまだ年功序列の価値観が残っている人は少なくありません。これは、「年長者・先輩のほうが早く出世すべきだ」という価値観です。ということは、後輩が自分より早く出世することで、自分の価値観と現実の間に認知的不協和が生じやすくなります。このような場合は、「会社の評価制度に問題がある」と言い聞かせたり、「今は実力主義の時代であり、自分の能力が足りなかった」と価値観を改めたりすることで認知的不協和を解消できるでしょう。

ビジネスシーンにおける認知的不協和の最適な解消方法

認知的不協和を抱えていると、本人にとってストレスがかかっている状態のため、「あれはすっぱいブドウに違いない」など、時に望ましくない認知へと変えることで解消しようとします。

しかしビジネスにおいては先述した通り、他責思考になり諦めてしまうといったケースなど、企業にとっては望ましくない解消方法になってしまうことがあります。ここでは、望ましい認識や行動に導く最適な解消方法についてご紹介します。

前提となる「あるべき認識」を変化させる

認知的不協和が起こる場合は、「こうありたい、こうあるべき」といった前提となる認識があり、その現実とのギャップで起こります。しかし、ビジネスシーンではその前提となる「あるべき認識」が望ましい状態と異なるために認知的不協和が起こっている可能性があります。

例えば、管理職は「経営者と現場のコミュニケーションのつなぎ目（＝結節点）」として機能し、理念浸透や戦略実行を図ることが求められている役割です。

そのため、会社の目標に反発するメンバーには、会社の意図がわかるようにコミュニケーションをとり続ける必要がありますし、逆に会社にも現場の状況をレポートする役割が求められます。板挟みを解消するのが本来の役割であると認識すれば、認知的不協和は解消されます。

また、新入社員についても、営業目標は顧客からの共感の総量であり、顧客からの共感があるから事業が成立する、すべての仕事もその先に関係者がいて、最後にはお客様につながっていくという前提の認識が正されれば、認知的不協和は解消されます。

 前提となる条件を変えることで、行動を変化させる

認識の前提となる条件を変えるのも一つの手です。例えば、Aさんは営業担当でしたが目標達成しなければならないのにできないという認知的不協和が発生しているとします。そのままの状況にしておくと、この認知的不協和を解消しようと「自分は営業に向いてない」「商品が悪い」「高すぎる目標を与える会社が悪い」という認識を作ってしまう可能性があります。

上述の通り、認知的不協和の解消を試みることも大事ですが、あまりに長く強く認知的不協和の状態が続くと、本人が自信を喪失したり、周りに他責思考を伝播させたりと、本人や組織のコンディションが悪化することも想定されます。そうなる前に、Aさんを納品担当の部署へ異動させ、前提条件を変更するという方法です。

営業と納品ではミッションも目指す目標も違うので、認知の前提が変わります。その結果認知的不協和が解消されやすくなります。

ただし、異動による認知的不協和の解消は、速攻性があるものの、従業員自身が努力し、PDCAを回して成長するスタンスや機会を失わせる可能性もあるため注意が必要です。その従業員への期待や能力とのバランスを見て慎重に判断しましょう。

マーケティングと認知的不協和

認知的不協和は誰にでも生じるものです。だからこそ、営業やマーケティングなどの場面では、顧客の認知的不協和を逆手に取って効果を高める手法もよく見られます。

キャッチコピーで心理をくすぐる

商品のキャッチコピーで、消費者が抱えているであろう認知的不協和を解消する手法があります。たとえば、「時間がない人でも10ヶ月で英語が身に付く勉強法」というキャッチコピーが付された書籍があったとします。これは、「勉強する時間がないけど、短期間で英語を身に付けたい」という認知的不協和を抱えた人の心理をくすぐるキャッチコピーだと言えます。

購入すべき理由を示して背中を押す

「ロボット掃除機が欲しいけど、ちょっと高いし、今はまだ必要ないかな･･･」と考えている人がいたとしましょう。ある意味、認知的不協和を抱えた状態だと言えます。

このような消費者に対して、「自動で掃除してくれるので、その時間で他の家事ができる」「自分で動かないから疲れない」など、ロボット掃除機を購入すべき理由を示すことで、「ロボット掃除機はやっぱり必要だ」というように認知を変えられれば、購買につながる可能性が高まります。

アフターフォローで安心させる

特に高額な買い物をした後などは、「本当に買って良かったのだろうか･･･」と不安になる人は少なくありません。

これもある意味、認知的不協和です。このような消費者に対して、他の購入者の良いレビューを発信したり、サンクスメールや特典情報を送るなど、手厚いアフターフォローをすることで「購入は正解だった」というように認知的不協和の解消を図ることができます。このような取り組みは、リピーターや優良顧客を増やすのに効果的です。

認知的不協和に関連するビジネス用語

返報性の法則

自分がしてもらったことに対して、お返しをしたくなる心理効果が「返報性の法則」です。

「新築祝いをもらったから、お返ししなきゃ」「前回おごってもらったから、今回は自分が払おう」などは、返報性の法則の典型例です。返報性の法則を期待して、購買前の消費者に何かを無償で提供する施策はよく見られます。

バンドワゴン効果

みんなが選択しているものを自分も選んでしまう心理効果が「バンドワゴン効果」です。

ラーメン屋の行列に並んでしまうのは、バンドワゴン効果の典型例です。「在庫わずか」の表示をしたり、あえて陳列棚の商品を少なくしたりするのは、バンドワゴン効果を狙ったマーケティング手法だと言えます。

ハロー効果

見た目や顕著な特徴に引っ張られて、印象や評価が歪められてしまう心理効果が「ハロー効果」です。

たとえば、「医者も飲んでいる」「モデルの◯◯さんも愛用」といったキャッチコピーを付けたり、好感度の高い芸能人をCMに起用したりするのは、ハロー効果を狙ったマーケティングの例です。本来は中身を評価すべきところ、「この人が使っているなら間違いない」といった判断を誘引します。

ベン・フランクリン効果

ベン・フランクリン効果とは、人が他者を助けたり、他社に対して親切な行動をしたりすることによって、その他者に対する好意が生まれやすいという原理のことで、アメリカの政治家であるベンジャミン・フランクリンが提唱したものです。

誰かを助けた人が、その助けた相手に対して好感を覚えるという効果です。ベン・フランクリン効果は、認知的不協和の解消に応用されることがあります。「嫌いな人を助ける」という行為をすると認知的不協和が発生します。このとき、すでに「助ける」という行為はしているので、認知的不協和を解消するために事後的に「嫌悪→好感」と感情を修正するわけです。

ホーン効果

ホーン効果とは、心理学上のバイアスの一つで、一つの悪い印象を抱いている他者に対して全体的な評価をネガティブに歪めてしまう傾向のことを言います。

端的に言えば、一つでもネガティブな印象があるとすべてが悪く見えてしまう効果だと言えます。たとえば、面接のときの声が小さかったという一点だけで、トータルとして「消極的な人だ」と評価してしまうのはホーン効果の分かりやすい例です。なお、ホーン効果はハロー効果のネガティブなパターンと言えるので、「ネガティブハロー効果」とも呼ばれます。

組織や個人のお悩みはストレッチクラウドが解決

ここまで認知的不協和の定義や対処法、活用方法について説明いたしました。

認知的不調和は適切な対処法を用いる必要があります。弊社のストレッチクラウドでは、従業員のストレスマネジメントを含むマネジメント人材を育てるために、 まず、研修を通して事前に役割理解や役割遂行のための観点付与を行います。

その後、360度評価によって周囲からの期待と満足を可視化し、役割遂行に向けた自己課題は何か/課題を解決するためのアクションプランは何かを明らかにするというワークショップを継続的に実施します。 結果として、マネジメント人材になるための自立的な成長サイクルを実現しています。

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まとめ

人は、ストレスや不快感を溜め込まないようにするため、無意識的に認知的不協和の解消を図っています。それ自体は必ずしも悪いこととは言えませんが、認知的不協和の解消が好ましくない場合もありますし、その人の成長を妨げてしまう場合もあります。

「自分に都合良く考えすぎていないか？」「現実から逃げていないか？」など、常に自己を顧みる姿勢は持っておきたいものです。

認知的不協和に関するよくある質問

Q：認知的不協和とは？

認知的不協和（英語：cognitive dissonance）とは、自分の信念と行動の間に矛盾があるときに生じる不快感やストレスのことを言います。人は誰でも、自分の価値観や信念に基づいて行動し、矛盾のない状態を保ちたいという欲求を持っています。そのため、自分が持っている価値観と、現実に自分がとっている行動の間に矛盾が生じると心理的な不快感を覚えるのです。

Q：認知的不協和の身近な例は？

たとえば、ダイエットをしている人が「痩せたい」と思っているにもかかわらず、食べ過ぎてしまったときに認知的不協和が生じます。また、環境保全の意識が高く「エコカーを買いたい」と思っている人が、実際はガソリン車を購入した場合にも認知的不協和が生じるでしょう。認知的不協和を感じると、その不快感を解消するために、私たちは自分の行動を合理化・正当化することがあります。後者の例で言えば、ガソリン車を買ったことを正当化するために、「ガソリン車のほうがエコカーより安い」と言い聞かせたりします。