守島教授×日東電工 “全員戦力化”の鍵は管理職にあり 「人的資本経営」時代に求められる管理職の役割
人的資本経営の実践について具体的な事例を用いてお伝えするべく、学習院大学 経済学部経営学科教授・一橋大学名誉教授の守島基博氏と、日東電工株式会社 専務執行役員・人財本部長の大脇泰人氏をお招きし、「人的資本経営時代にもとめられる全員戦力化とは～管理職の在り方から考える～」というタイトルで特別対談をおこないました。
労働人口の減少、AIの進歩、働く人の価値観の変化・多様化と経営環境が急速に変化をするなか、従業員全員を戦力化し、イノベーションを起こすきっかけはどこにあるのか？管理職の在り方や育成にフォーカスを当て、守島教授の知見と日東電工様の事例を掛け合わせてお届けします。
【イベント実施日】
2023年2月28日
【スピーカープロフィール】
・学習院大学 経済学部経営学科教授・一橋大学名誉教授 守島 基博 氏
・日東電工株式会社 専務執行役員・人財本部長 大脇 泰人 氏
【モデレーター】
・株式会社リンクアンドモチベーション MMEカンパニー カンパニー長 宮澤 優里
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全員戦力化の鍵を握るのは管理職
リンクアンドモチベーション 宮澤：本日は、学習院大学 経済学部経営学科教授・一橋大学名誉教授の守島基博氏、ならびに日東電工株式会社 専務執行役員・人財本部長の大脇泰人氏をお招きして、「人的資本経営時代にもとめられる全員戦力化とは～管理職の在り方から考える～」というタイトルで特別対談をおこなってまいります。
早速ですが、守島教授より、『人的資本経営時代に求められる「全員戦力化」を実現するポイント』というテーマでご講演をいただきたいと思います。
守島教授：はじめに、人的資本経営の時代とは、どのような時代なのかという認識を共有しておきます。
現在、企業には今、DXやグローバル化、事業ドメインの再構築など様々なことが求められており、経営戦略がこれまでとは大きく変わっている時代だと言えます。さらに、働く人たちの意識や考え方も大きく変わっています。また、直近ではコロナ禍の影響で、働き方や組織の在り方、マネジメントの在り方が変化してきています。
このような時代において、どのような人財戦略が必要なのかと言えば、私は「全員戦力化」であると考えています。人的資本経営とは、端的に言えば人を大切にする経営ということになりますが、これは単に従業員をちやほやしたり優しく扱ったりすることではなく、一人ひとりの従業員を戦力化していくことなのです。そうでないと、人的資本経営のなかで意味はありません。今後ますます人材不足が深刻化していくなか、全員を戦力化していかなければ企業は競争力を失ってしまうでしょう。
また、たまに勘違いしている方がいますが、全員戦力化というのは、従業員のお尻を叩いて使い尽くすことでもありません。今、働く人たちはエンパワーされており、嫌な会社であれば他の所に行く自由を持つ時代になっています。そのために、これからは、できるだけ多くの従業員のエンゲージメントを高め、その企業で戦力になってもらうことが重要になってきます。
その際に、鍵を握るのが管理職です。これから、ミドルマネジャーの役割を中心にお話ししていきたいと思います。
ミドルマネジャーに求められる役割
守島教授：ミドルマネジャーにとって重要な役割の一つが、「全員対象のタレント・マネジメント」です。組織論においてはよく「2：7：1」と言われますが、これまでのタレント・マネジメントは上層部、つまり、上の2割の人にフォーカスしがちでした。その裏返しとして、真ん中の7割の人たちや、下の1割の人たちをないがしろにしてきた企業が多かったと思います。しかし、これからのタレント・マネジメントは、できるだけ多くの人に対し、できるだけ丁寧なマネジメントをしていくことが求められます。
このとき、キーコンセプトになるのが「適所適材」です。私は、適材適所ではなく、「適所適材」が重要だと考えています。適所適材というのは、「何をしてほしいのか？」というミッションや成果期待を明確に定義して、そこにもっとも適した人材を当てはめていくという考え方で、仕事やミッションありきの考え方です。一方、適材適所は「この人は優秀だからどこに配置すればよいのだろうか？」と、人を起点にして考えるのが特徴です。
仕事のミッションを明確にして、適所適材をおこなうことによる企業にとってのメリットは、一人ひとりの仕事と戦略とのつながりが明確になり、人材の効果的な配置・活用が可能になることです。従業員にとっても、「自分が何をすれば達成したことになるのか」が分かりやすくなり、エンゲージメントの向上が期待できます。これを現場で、最終的に実現していくのは管理職であり、管理職が「適所適材」を実行しなければ、どんな優れたシステムを入れても不可能です。
加えて、全員戦力化のために、ミドルマネジャーは現場で丁寧に「パフォーマンス・マネジメント」をしていく必要があります。これまでの日本企業は、成果主義というシステムや制度の中でのパフォーマンス・マネジメントが一般的でした。つまり、評価や処遇によってパフォーマンスを高めていこうという考え方です。
しかし、全員戦力化を実現するためには、一人ひとりの従業員と向き合って、その人が置かれている状況や能力・資質などに対応した形で目標設定や達成支援、評価やフィードバックをおこなう必要があります。1on1はまさにそのための取り組みだと言えますし、数年前に流行った「ノーレイティング」も同じ考え方です。つまり、パフォーマンス・マネジメントは評価や処遇のシステムに頼るのではなく、ミドルマネジャーが一人ひとりに対して丁寧におこなっていかなければいけません。
もう一つ、組織としてやるべきことは、パーパスやビジョンを明確にして、それをパーソナライズして従業員と共有していくことです。現場の従業員からするとパーパスは分かりにくいもので、たとえ言葉として暗記をしていても、その意味を深く理解している人はあまりいません。また、近年の企業は様々なことをしているため、従業員にとって「会社がどこに進んでいるのか？」が分かりにくくなっています。ですが、一人ひとりが別々の方向を見ていたら、組織に貢献する戦力になることはできません。
全員を戦力にするためにはパーパスやビジョンをきちんとシェアすることが不可欠ですが、ここでもポイントになるのがミドルマネジャーです。ミドルマネジャーはパーパスやビジョンを翻訳して、一人ひとりに合わせた形で共有していく必要があります。これを「パーパス対話」と言います。これからのミドルマネジャーには、一人ひとりの従業員と向き合い、「あなたがやりたいことは？」「それを会社で実現するためには？」といったことを丁寧に擦り合わせていくパーパス対話が求められます。
「何でも屋」になっているミドルマネジャーの仕事をリデザインすることが第一歩
守島教授：ここまで申し上げてきた、タレント・マネジメント、パフォーマンス・マネジメント、パーパスのパーソナライズは、いずれもミドルマネジャーが動いてくれないとうまくいきません。
本来、マネジャーは、上の経営層に対する顔と、現場の従業員に対する2つの顔を持っています。この2つの顔をつなげていくのが、マネジャーの役割だと言えます。リンクアンドモチベーションさんは「結節点」と呼んでおり、アカデミックでは「リンキングピン」という言葉が使われますが、まったく同じことです。上層部が考えている戦略と現場で起こっている状況や課題をつなげていくのがマネジャーの役割です。
ただ、ここしばらく経営層はありとあらゆる課題やタスクをすべてミドルマネジャーという「箱」の中に投げ込んできました。その結果、ミドルマネジャーは今、「何でも屋」になり疲弊しています。全員戦力化を目指すのであれば、マネジャーの仕事を見直して、リデザインすることが第一歩になるでしょう。
繰り返しになりますが、変化する時代のなかで全員戦力化の鍵を握っているのがミドルマネジャーです。ミドルマネジャーがしっかりとタレント・マネジメント、パフォーマンス・マネジメント、パーパスのパーソナライズをしていける組織へと変革していくことが重要です。私からは以上になります。
リンクアンドモチベーション 宮澤：守島教授、ありがとうございました。
続きまして、日東電工の大脇様より、「人的資本経営実践のカギになる管理職育成とは」というテーマでお話を頂戴したいと思います。
「結節点」として機能するAランクのリーダーの育成が今後の課題
日東電工 大脇氏：弊社の取り組みを、「課題」「施策」「未来」の3つの観点からご紹介していきたいと思います。
まず、「課題」についてお話しします。
我々は、顧客の要望や技術の発展に合わせて事業ドメインを広げ、移しながら成長してきた企業です。創業以来、顧客に寄り添うことでイノベーションの種を見いだし、新規事業を生み出し続けてきました。ただ、未来を見据えたとき、課題がないわけではありません。たとえば、特定分野の事業に頼っていたことや、お客様がグローバルに多様化するなかで顧客に密着する難易度が高まっていることなどは、課題として認識していた部分です。
組織の面では、海外拠点の増加にともない経営理念の浸透やマネジメントの難易度が上がってきました。従業員のマインド、特に若い世代のマインドが変わっています。われわれの時代は、「上司の背中を見て学ぶ」であったり、上司からもそう求められてきましたが、それではもはや通用しない時代になっています。従業員エンゲージメントを高めていくためには組織だけでなく個々にアプローチする必要があり、ここも課題として認識していたところです。
このような課題に対し、「Nittoらしさ」を大事にして変革を進めていこうという方針を打ち出しました。「Nittoらしさって何だろう？」と話し合った結果、「顧客密着」「チャレンジ」「チーム力」の3つであることを再確認し、この3つを大切にしながら組織変革を進めています。
組織変革活動の肝になるのはリーダーであり、ミドルマネジャーや管理職と呼ばれる人たちは「結節点」として機能することが重要です。経営の方向性をどのように現場に落としていくかはリーダーの腕の見せどころですが、その際には必ず「リーダーとしての想い」を込めてビジョンを示し、部下を鼓舞して引っ張っていくべきだと考えています。
そのような背景から、リーダー層を対象にリンクアンドモチベーションのマネジメントサーベイを実施し、マネジメントの状況を可視化しています。結果、結節点として機能している「Aランク」のリーダーより、プレイング重視の「Bランク」が多いことがわかりました。
この結果を真摯に受け止めていますが、一概に悪い結果だとは思っていません。「Bランク」のリーダーは必ずやり切るという実行力が強く、我々はそれを強みに成長してきたという事実があります。実際に、2023年3月期の連結決算では過去最高益を更新することができました。
私たちは、これまでのマネジメントスタイルも大切にしつつ、次の変化に対しても健全な危機感をもって取り組んでいきたいと考えています。そのためには、結節点として機能している「Aランク」のリーダーも育成していくことが必要でしょう。
リーダーの行動変革を促す「中長期」×「定量」の取り組みをスタート
日東電工 大脇氏：次に「施策」として、弊社の管理職育成の取り組みについてお話ししていきます。
まず全体的な考え方として、「中長期」×「定量」で取り組んでいこうという方針を立てました。中長期の経営戦略から逆算して考えたとき、新規事業やグローバルに広がる拠点のマネジメントができ、既存事業の生産性を高めることができる優秀なリーダーを育成する必要がありました。そのためには、結節点となる人財、ビジョンを自分の言葉で現場に伝えていけるリーダーを増やしていくことが不可欠でした。
「中長期」×「定量」の取り組みということで、定期的にサーベイを実施して、そのランクを指標にしています。短期的には、Cランク以下の管理職をいかにBランクに持っていけるか。中期的には、Bランクの管理職をいかにAランクに育成していけるか。長期的には、経営幹部を担える上級リーダーを見いだして、積極的に配置・登用していく流れをつくっていきたいと考えています。
取り組みの特徴としては、リーダーの「行動変革」に焦点を当てていこうという方針で進めています。行動変革を促すうえでは、大きく3つのポイントがあると思っています。
1つは、360度サーベイで課題を可視化して自分を見つめ直す「セルフチェック」です。サーベイフィードバック会で参加者同士が課題を共有し合ったり、アドバイスし合ったりすることで、リーダー層が自らの課題に前向きに向き合えるようにしています。
2つ目が、「継続・連続性」です。どこの企業でも研修は取り入れていると思いますが、その場限りで、受講者の行動が変わらないという話をよく聞きます。我々は、確実に行動変革につなげていくために定期的にサーベイを実施するとともに、その間で振り返りのミーティングをおこない、研修のやりっぱなしを防いでいます。
3つ目が、周囲との「関係性」です。人事から本人に向けたアプローチだけでなく、役員クラスや直属の上司に向けても説明会などの施策をおこない、関係者全員でリーダーを育成する体制を作っています。「チーム力」はNittoらしさの一つであると申し上げましたが、このチーム力を活かし、周囲を巻き込んでいくことによってリーダーの行動が変わっていくと考えています。
その他の施策としては、先ほど守島教授から「適所適材」というお話がありましたが、我々も「ジョブポスティング」という取り組みを始めています。各組織が、事業を成長させるためにどのような人財が必要なのかを定義して、そのポジションを公開し、そこに手を挙げてジョインしてもらう仕組みです。まだスタートして2ヶ月ほどですが、74のポジションを公開しています。
ジョブポスティングは、個人が見て応募するだけでなく、上司のためにも意義があるものだと考えています。たとえば、上司から部下に「今後の成長のために、あのポジションにチャレンジしてみては？」というようなサジェスチョンをすることを考えてみましょう。
的確なサジェスチョンをするためには、自分自身が経営戦略や事業戦略をよく理解したうえで、「誰をどのように活かしていくのか？」「どのように成長を促し、力を発揮してもらうべきか？」といったことを考えなければいけません。その意味で、まさに結節点として機能するリーダーに近付けるのかなと思っています。
このような取り組みによる変化としては、まず部下とのコミュニケーションに変化が現れています。多くのリーダーが1on1を積極的におこなうようになり、「部下の新しい一面を知ることができた」というような声も聞かれるようになりました。また、360度サーベイに関しては、リーダーとしての自分が見える化されたことで、「改善ポイントを認識できた」「変革の指針が得られた」といった声も届いています。
人財は「未財務」であると考えるのが人的資本経営の出発点
日東電工 大脇氏：最後に、「未来」について少しお話しします。
我々は、人財は「未財務」であると定義しています。「非財務」という言い方はよく耳にしますが、非財務と言うと「財務に非ず」、つまり、お金にならないといったニュアンスで捉えられがちです。一方で、「未財務」というのは、今は財務ではないけれど、将来、財務になっていくものであるという観点で人財を捉えることができます。将来の経済価値創出につながるのが「未財務」であり、これこそが人財に対する投資であり、人的資本経営だと考えています。
また、人事の世界にも、サイエンス・科学を持ち込んで取り組みを進めていくことが重要だと思っています。人事は決して数字だけで語ることはできない領域ですが、それでも様々な指標を可視化したほうが、何が課題なのかを明確に認識しやすくなります。可視化して共有した課題に対し、どのような方策を採っていくのかを検討するうえでも、科学・サイエンスを取り入れていくことは有意義なことだと認識しています。私からは以上になります。
リンクアンドモチベーション 宮澤：大脇様、ありがとうございました。
トップのメッセージをパーソナライズして部下に伝えていくことが重要
リンクアンドモチベーション 宮澤：ここで、質疑応答を一つ入れたいと思います。「全員戦力化をはじめ、人財戦略を社内や従業員に浸透させていくためには、何をすればよいのでしょうか？」という質問に関して、お二方いかがでしょうか。
守島教授：あるとき、GE (ゼネラル・エレクトリック) が「パーソナライズ」と言い始めたのですが、これは、マネジャーの役割はトップのメッセージをパーソナライズして下に伝えていくという話です。企業規模が大きくなるほど、また働く人が多様になるほど、トップの発信を「翻訳して伝える人」がいることが重要になってきます。翻訳して伝えられるマネジャーがいる組織は、浸透しやすくなるはずです。
日東電工 大脇氏：人財戦略のみならず、もう少し大きな概念として、我々はESG戦略を経営の中心に置いていこうという宣言をしています。このようななかで、人財戦略を浸透させるためには、経営理念やパーパス、サスティナビリティに対する考え方をしっかり浸透させていかなければいけません。そこで我々は、毎年ワークショップを開催しています。ただ、単純にワークショップをおこなうだけでは、なかなか自分事にすることはできません。
そのため、我々はカスケードダウン方式によってワークショップをおこなっています。たとえば、環境がテーマであれば、まず役員が環境に対する考え方や活動の狙いについて話をします。それを聞いている部長陣は、次に自分が課長に話をしなければいけないので、「どのように咀嚼して、どのように自分の言葉で話をしようか？」ということを考えます。それを順番に最前線まで落としていっています。
このようにワークショップをカスケードダウン方式でおこなうことで、それぞれが自分事化できるので、浸透度合いも高くなると感じています。
リンクアンドモチベーション 宮澤：それでは、最後にお二方から一言ずつ頂戴して、本日のセッションを終了させていただきたいと思います。
守島教授：今日は管理職が中心のお話でしたが、今後企業経営にとって、一番重要なのはリーダーのパーパスだと考えています。「何をやりたいのか？」「何を成し遂げることが重要だと考えているのか？」「どういう生き方をしたいのか？」ということが、企業成長の根源になってくるはずです。ですから、リーダーは自分のパーパス、ビジョンを持たなければいけません。そうしないと、周りのメンバーに共感してもらい、その人たちを前に進めていくことができず、組織は徐々に衰退していってしまうでしょう。リーダーが個人のパーパスを持つことを、まずは大事にしていただきたいと思います。
日東電工 大脇氏：我々は、事業戦略に対して人財戦略をいかに紐づけていけるかが非常に重要だと考えています。事業成長に向けてどのような人を育てていくべきかを考え、今後も取り組みを推進していきたいと思います。
リンクアンドモチベーション 宮澤： 以上をもちまして、本日のセッションは終了とさせていただきます。本日は、ありがとうございました。
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